「系列二」仰望星空与脚踏实地 做一家超越平凡的农牧企业

前言

农牧业近年来备受瞩目，涌现了很多明星企业，整个农牧行业正在并将长时期进行生产力与生产关系的升级，业内企业将出现分化，有实力的农牧企业将在未来长期保持高速成长的状态。

企业在快速成长中需要保持完整、有机的良好组织形态，因此，我们意识到卓越组织力将成为农牧企业快速成长的核心竞争力之一，与先进技术能力和强大业务能力一样，从根本上驱动农牧企业成长。

佐佑顾问在【佐佑农牧管理专栏】中推出“成长型农牧企业的卓越组织力提升”系列文章，基于佐佑顾问多年来的实践、观察与研究，借鉴、融合业内先进企业经验，向跨行业优秀企业汲取养分，以期对志存高远的农牧企业以启发。

仰望星空与脚踏实地，做一家超越平凡的农牧企业

对农牧企业来讲，卓越组织力是建立在平台型企业的基础之上，基于“凝聚（Solidify）-管控（Manage）-聚势（Influence）-引领（Lead）-赋能（Enable）”构建立体化企业管理体系（SMILE矩阵）。其中，“凝聚”是摆在首位的工作，赋予企业中人共同价值判断、行动准则。而“管控”的重心是做好决策，不断提升每一项决策的科学性、合理性。

中国的农牧企业已经取得了令人瞩目的成绩，规模和盈利能力均实现高速成长，并且成长势头愈发迅猛，不断加速。在整个行业快速发展进程中，企业既要把握战略机遇期，实现规模的快速扩张，在市场由分散向集中演进时确立自身的行业地位；又要立足长远，在行业分散性红利充足时积蓄实力，夯实经营管理水平，筑造坚实壁垒。

脚踏实地的做好当下每一件事，心中怀有对未来的坚定憧憬。

谁说我们的征途不是星辰大海？

· SMILE矩阵之凝聚（Solidify）：共同价值判断、行动准则

一个强大的企业是具有其内在生命力的，其根本在于企业中人的行为，蕴含于每一次的选择和行动之中。具有内在生命力的企业一定在企业内部形成共同的价值判断和行动准则，不简单依赖于市场利益的捆绑，貌合神离、心思各异必然导致企业的分裂和衰败。

这种内在生命力不仅仅是有号召力的企业文化，还包含了观念、战略、方针、基本政策和原则，决定了组织与员工的思维导向，提供认识客观事物、处理两难问题和矛盾的原则与方法，最终展现为企业强大的凝聚力。越来越多的农牧企业已经或正在明确自己的“组织基本法”，这并非偶然，也不是盲目跟风，而是有雄心壮志的企业家深刻认识到了凝聚力是基业长青的根本。

【案例】《华为基本法》

1996年3月，《基本法》起草工作在华为启动。在起草提纲中，确定《基本法》的定位是华为公司的价值观体系和管理政策系统，明确《基本法》应达到三个主要目的：

1、将华为的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。

经过两年八稿十次删改，《华为基本法》于1998年3月23日正式发布。至今22年过去了，仍然发挥着极其深刻的作用。

图1 《华为基本法》的产生历程

《华为基本法》分6章103条，详尽地描述了如下问题：

1、公司的宗旨

2、基本经营政策

3、基本组织政策

4、基本人力资源政策

5、基本控制政策

6、接班人与基本法修改

这些问题是企业经营、发展过程中的基本问题，也是管理必须处理的问题。华为公司用基本法的形式，将华为发展、成长过程中的教训和经验、成功和失败加以归纳、概括和总结，这一总结通过提升并吸取和借鉴业界最佳的思想与方法，成为华为公司进一步前进的理论指导。

图2 《华为基本法》大纲

按任正非的说法：“《基本法》是模糊、混沌中的一条激光束，确立了思维导向，而激光衍射光对周围的强烈辐射，引导人们逐渐向其靠拢。”因此，《华为基本法》的指导思想不是提供对错的答案，而是提供认识客观事物的原则与方法，对企业管理中集中面对的基本矛盾和两难问题进行了有益的探索和实践：

1、尊重个性和集体奋斗。

2、开放合作与独立自主。

3、顾客、员工(含股东)与合作者关系。

4、精神文明与物质文明。

5、公平与效益。

6、民主与独裁。

7、统一性与多样性。

8、程序化与灵活性。

9、速度与效益。

10、继承与发展。

《华为基本法》的主要内容是对这些尺度的准确界定，对上述关系命题的回答。比如，华为是“呼唤英雄，人才辈出”的地方，但更重视“融小我于大我”的集体奋斗平台，《华为基本法》描述为：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”又如，对待利益驱动问题，华为强调双利益驱动，《华为基本法》写道：“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”而就顾客、员工（含股东）与合作者关系，《华为基本法》主张：“结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”在确立知识是生产要素的基础上，《华为基本法》固化了华为知识资本化的分配模式，形成新经济知本主义的雏形。

我们不主张盲目效仿华为投入巨大时间和资源整理《组织基本法》，但企业应该有自己的载体去引导组织和员工在认知客观事物的原则和方法上达成共识。企业总部理应承担起凝聚的职责，作必要的显性化，不能简单地依靠耳濡目染、口耳相传和以身作则，要更加系统、有效的实现强大凝聚力。在此过程中，企业创始人起到至关重要作用，必须亲历亲为、深入参与。

为起到凝聚作用，企业应引导组织和员工在以下基本命题上达成共识：

表1 实现企业凝聚力需共识的基本命题

·SMILE矩阵之管控（Manage）：科学合理决策

我国农牧企业大部分管理相对粗放，企业对人治的依赖比较明显。近些年来农牧行业高速发展，但人才供给一直处于相对匮乏的状态，这对企业的决策水平造成了很大影响，反过来讲，决策问题也对农牧企业的快速成长带来了制约和隐患。因此，有别于经典管控理论所强调的财务-战略-运营三分法，对农牧企业来讲，企业管控的重点就是做出科学合理的决策。我们所说的科学合理的决策通常包含以下几个特征：

对关键事项有控制力且不降低运营效率。

充分调动责任主体的积极性。

专业判断的科学性。

信息掌握充分、论证到位。

实现科学合理决策需要做好的工作内容包括决策方式和决策内容，并且尽可能设定运行规定动作，以确保信息通畅，决策动作执行到位。

1、决策方式：审议决策与审批决策

决策方式归纳起来通常有两种，包括审议决策和审批决策。

审议决策针对边界较为模糊、影响程度较深，或涉及的专业领域较复杂、需听取的专业意见较广泛的事项。例如：

战略事项，如滚动战略制定、组织绩效推演等。

计划与预算类事项，如经营计划、年度预算、融资计划等。

关键人才决策事项，如干部引进、任免、培训等。

例外、偏差、追责事项，如计划外融资、责任人处置、审计监察报告等。

审批决策针对具有明确边界，根据相关管理制度可直接进行决策的事项。如授权额度内投融资、流动资金计划与支付、薪酬绩效方案、用印、发文等。

审批事项由相应决策人进行签字审批（含纸质签字、电子签章、OA通过等方式），需要明确的决策审批流程支持，并且需要清晰的分级授权，在企业中是相对比较常规成熟的做法。

审议决策的程序会更加复杂，其关键在于审议决策机构的运转，建立各级经营决策委员会是比较行之有效的解决方案。

2、经营决策委员会与主责小组（MT与OT）

不同于股东会、董事会等法律意义上的决策机构，经营决策委员会是管理意义上的决策机构，类似公司的经营班子，但可能会比经营班子的范围有所扩大，包含了企业关键领域的关键人。企业总部、事业部、子公司、分公司都可以设立各自的经营决策委员会，但如果所负责的单元比较简单清晰，采用经营决策委员会审议决策的方式对决策效率的影响较大，可能会得不偿失。

各级经营决策委员会的人员负责的范围不同，但构成原则是相同的。以集团和事业部二级架构为例，集团经营决策委员会（Group Management Team，GMT）和事业部经营决策委员会（Business Management Team，BMT）成员如下所示：

图3 GMT、BMT成员构成示例

为兼顾决策精度与效率，避免决策责任在经营决策委员会中被摊薄，针对每个决策事项设置主责小组（Owner Team，OT），OT为GMT和BMT的嵌套组织，主导论证、决议等关键步骤，为决策出具核心意见，并对决策结果承担主要责任。

图4 OT成员构成示例

审议决策过程包含提案、论证、决议、追责四个步骤。无论是集团层面的审议决策还是事业部层面的审议决策，其运作程序基本相同，主要的差异点在于决议机制。集团层面通常面对的是影响周期较长、波及范围较广的决策事项，如在决议环节无法达成一致意见，充分讨论甚至重新论证是必要且有操作空间的，因此采用的是GMT民主表决制结合OT决策延期权的机制。而事业部层面往往会面对必须迅速做出决策的经营事项，如本周甚至本日的产品定价，给BMT反复讨论和论证的操作空间较小，市场迫使不得不快速做出决策，在存在分歧时就需要事业部负责人扛起重担，承担责任，因此采用的是民主集中制。当然，为提升事业部的决策水平，决策参谋机构是必不可少的，应建立运营中心来发挥市场客观规律的作用，在后文有详细介绍。

图5 审议决策的运作程序示例

3、决策内容：主要覆盖四大领域

分析大型企业集团的管理决策内容，我们发现企业决策内容主要集中于四大领域：

◇ 战略与投融资：管战略、管方向、管投融资，确保企业做正确的事情。

◇ 全面预算管理：管预算、管资源配置，确保资源向战略业务集中。

◇ 人力资源管理：管干部、管机构、管绩效规则，确保队伍有力、激励奖惩到位。

◇ 风险监察管理：管风险、管审计，控制重大风险。

图6 大型集团企业的管理决策内容

农牧企业的不同业务存在一定的差异性，其中大部分业务需要日常面对大量的交易行为，因此在企业总部和业务单元各自的决策内容上有明显的不同。

企业总部常见的决策内容包括：

跨业务单元事项，如聚落建设、养殖与饲料的协同业务等；

有关业务单元中长期发展、跨年度经营的事项，如种源技术发展、圈舍新建等；

企业战略要素控制事项，如干部管理、预算管理、资金管理等；

总部对接事项，如政府关系维护、金融机构对接、外部合作、资本市场对接等。

业务单元常见的决策内容包括：

业务结合性较深、日常经营类事项，如定价、销售计划、采购计划等；

需快速响应市场变化与客户需求事项，如部门及分子公司资金支付申请、小额投资项目等；

内部组织与发展事项，如二级部门设置、低层级人员招聘等。

4、运行规定动作：流程、权限与会议日历

决策机制得到顺利执行的保障是完备的决策流程与决策权限，这对大部分农牧企业应该是比较成熟的管理动作。此外还有一种非常重要的管理动作，与决策效果息息相关，那就是会议，大部分会议的直接目的就是做出决策，其他会议要么是为决策做研究论证，要么是决策的推进执行。

随着企业发展壮大，我们直观地感受到会议越来越多，有年度例行的、季度例行的、月度例行的甚至每日例会，还有大量的临时性会议。如何安排、组织好这些会议对决策效果和工作效率有很大的影响，一种有效的管理方式就是会议日历。

完整的会议日历应该包含以下四个方面的内容：

i. 会议时间：包括会议的频次，年度、季度、月度、周、日或特定时间；

ii. 会议组织：牵头人或牵头部门，参与人或参与部门，现场参会或远程参会；

iii.会议议题：会议要讨论的主题和主要内容，应把每个会议要解决的问题界定清楚，不能大而化之，不能过于发散；

iv.会议输出：最终产生什么决策或成果，作为会议的指向，让参会人员保持聚焦。

【案例】月度经营分析会

会议时间：每月5日上午

牵头部门：总裁办

参与人：集团经营决策委员会成员、综合行政部负责人、信息中心负责人、审计监察中心负责人

会议主题：经营信息通报、分析与质询

会议内容：

（1）各业务单元情况分析：经营环境分析、上月工作计划中未达成事项的原因分析、次月工作计划及资源，事业部总经理与总部部门负责人汇报；

（2）经营偏差分析：战略专项任务完成情况、经营偏差事项、外部视角对经营的分析、突发性的例外事件，战略管理中心负责人汇报；

（3）预算偏差分析：集团预算执行情况，着重强调重大差异事项，财务中心负责人汇报；

（4）质询回应与解释：事业部总经理与总部部门负责人接受质询。

会议输出：次月工作计划、重点工作要求。

执行跟进：总裁办整理会议记录，形成决策简报发送各参会人员，战略管理中心与总裁办监督执行次月工作计划和重点工作。

为便于执行，会议时间、安排可以采取看板管理的方式，参会人员预先较长时间就可以提前安排自己的工作，避免时间上的冲突，也可以预先做好准备。

图7 集团会议日历表（2020年7月）示例