2018高考提分关键训练01 作文：“追随者”和“领先者”

不做追随者，要做领先者。

做一个追随者有时候也是一个不错的战略选择。因为追随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰；还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。

三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。

——《人民日报》

对于“追随者”和“领先者”，你更欣赏谁？请综合材料内容及含意作文，体现你的思考、权衡与选择。

要求选好角度，确定立意，明确文体，自拟标题；不要套作，不得抄袭。

你怎么看呢？你会分析材料并且从中找到合适的立意吗？小语来教一教你！

命题立意语言表达简明、连贯、得体、准确、鲜明、生动。能力层级为表达运用E。

参考答案

（1）跳槽的主要群体是具备一定资历，工作2 3年的员工。（2分）个人发展空间小，福利待遇低是跳槽的主因。（2分）

（2）企业在提高员工福利待遇的同时，应选定有一定工作年限或资历的员工，给他们提供更好的工作环境，创造更好的发展空间。（2分）

难度说明适中

例

给你一些示范吧

立意示例一

①我欣赏领先者，不断创新进取，朝气勃发。②我欣赏追随者，勤勉学习，不断成长。③我欣赏先做追随者，再做领先者的人。模仿不是宗旨，超越才是目的。④我欣赏既是追随者又是领先者的人。懂得取长补短，不忘坚持自我。

领先者”与“跟随者”

作者：李树杰 来源：《人民日报》

去一家企业参观，这家企业提出一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。

其实，做领先者还是跟随者，两者并非完全对立和矛盾。一个行业、一个领域，领先者毕竟只是少数。对无数领先者来说，大多经历过跟随者的过程。对那些后起者来说，做一个跟随者有时候也是一个不错的战略选择。因为跟随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰；还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。像三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，积极学习领先者的技术、策略等。它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。既做全面的跟随者，又做局部的领先者，是三星、索尼等很多实施跟随战略者的成功之处和聪明之举。

但是，不想当将军的士兵不是合格的士兵，领先者毕竟代表着前进的方向。他们配置着最优和最多的资源，拥有更多的话语权，有时还是各种规则的制定者。早在几十年前，就曾有研究表明，几乎每个市场领导者都会占有约40%的市场份额。而在新业态下，领先者利益优势更加明显。据调查，在互联网效应显著行业，如电子商务，市场领先者往往会拥有超过90%的份额。

成为一个拥有绝对优势的领跑者，站在巅峰傲视天下，是无数跟随者的梦想。就像马拉松比赛的冠军争夺，由远及近，紧紧地咬住对方，当积蓄了足够的力量，具备了超越的强大能量，就毫不犹豫地超越，勇敢变为领先者。

正因如此，领先者并不代表永远的成功，若不时时警惕，戒除浮躁功利心态，始终保持强大的创新能力，实现自我否定和自我超越，迟早有一天会被跟随者赶超。华为公司掌门人任正非就曾坦言：华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人可跟随的困境，感到前途茫茫、找不到方向。这是领先者的一种宝贵的忧患意识。而对于跟随者，如果没有自己的创新，只是盲目跟随，也永远不会成为领先者。达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

不管领先者还是跟随者，需要保持旺盛和持久的创造力，需要打破各种桎梏瓶颈，凤凰涅盘，再造一个新世界。需要不断地进行理论突破、思维突破、技术突破。需要另辟蹊径，拥抱颠覆，把各种不可能变为可能。最怕的是固步自封，停滞不前。谁能在一次次大机会、大变革中，拥抱变化，奋发作为，谁就能成为真正的领先者，甚至是领导者。

立意示例二

追随者和领先者你更欣赏谁

如果参加一场跑步比赛，你愿领先还是追随?若你是一只陷于牢笼的困兽，你会拼尽全力地领先挣脱，还是放弃、顺从地追随?如果当你发现了一抹处于人群深处的耀眼星光，你会奋力地去领先获取，还是随波逐流地追随，甚至无法拥有?

如果是我，我会选择领先者。

生命的呈现方式有很多种，或是激昂热烈，或是平淡自如。生性热烈的我欣赏那种勇于创新，不拘于条框之人，也就是常说的“领先者”。在一件事中，想要领先，便得付出多于他人的努力，有着如钢铁般的意志与“拓荒牛”的精神，观于当下，这样的精神是我们所缺失的，但却是必不可少的!因而我欣赏这样的存在。（这一段写的非常有必要，是对自己观点的引申阐释。）

有人说，追随者更优于领先者，因为他拥有更清晰的道路，更多的经验教训，能减少犯错。（先把可能性的论证漏洞堵上）是的，这样的说法确实有道理，通俗地说，追随者比领先者更占便宜。可确实完全如此吗?他人说，追随者可将精力、财力集中于正确方向上，少犯错误。可意大利的哲学大师朗根西尼曾说过：“不要给我忠告，让我自己去犯错。”错误的价值，不仅在于可避免下次的出现，更在于通过犯错，所得到的教训和感悟啊!体味错误，反思教训，才是错误给予人最宝贵的财富!

这是一个开放的时代，这是一个拥有无限可能的时代，这是一个最好的时代!在此之中，涌现出无数的“领先者”。我羡慕民国时期开创新题材来创作的随性的张爱玲，我欣赏在手机领域的领先者——苹果公司，纵使有许多优秀的，如三星公司等追随者，但提及顶尖手机，苹果仍居首位。我欣赏阿里巴巴创始人马云，他开创了网购时代，丰富了我们的生活，带来了诸多便利，我欣赏领先者们，欣赏他们的勇敢，感激他们的创新，欣赏他们为追随者带来的前进方向!

追随一件事，很容易，可要做领先者，却难。作为领先者，你要去经过无数的寻花拂柳，才可遇见真正的微弱星光。你会经历一次次失败与坎坷，你也许会无比疲乏，也会迷茫找不到方向，可你不能倒下，还有追随者们殷切的希望，你也在为他们而战斗!

这样“前无古人，后有来者”的领先者，难道不值得我们欣赏吗?

立意示例三

追随者和领先者你更欣赏谁

我曾经看过一篇终生难忘的文章：在学校里，四年级的男孩们都改穿长裤，只有作者一人穿着短裤，并因此受到同伴的嘲笑。当作者回到家时，妈妈却只对作者说了一句话：“你想做追随者还是引领者?”作者没有说话。第二天，他却凭借短裤方便的优势为自己赢得了短跑冠军，受到了男孩们的推崇。

看，这位妈妈是多么伟大，从一件小事中便教会了作者一个做人的道理。同样，那句“你想做追随者还是引领者”也深深刺激着我的神经。追随者意味着永远跟随别人的脚步，找不到自己的位置。由此我也联想到生活中的一个事例：一个学习很差的学生去请教一个老师，说自己很努力，为什么总是考不好呢?老师告诉他可以借鉴一下其他同学的学习方法，于是他便去请教班内一位学习很好的学生，并且完完全全按照那位学生的方法去做，结果成绩不但没上，反而下降了，原因就是他没听明白老师说的“借鉴”是什么意思。此例证明一味追随别人脚步可能会得到适得其反的效果。

现在中国乃至世界都在追求创新，并不是模仿。人们只有不断推陈出新才能发展进步。我们并没有必要走以前别人走过的大路，在走不通时也可另辟蹊径，说不定会找到另一番美丽风景。模仿是毫无新意的做法，勇于创新才是时代的潮流。人类的进化也是祖先们不断创新的结果，从什么都不会到使用火、使用电甚至更先进的科学技术完完全全都是人类不断尝试得来的呀。

作为21世纪的中学生，我们是祖国的未来和希望，就更应该发扬创新精神，勇于挑战生活，用自己的双手去创造，为祖国创造一个更加美好的明天，为自己打造一个更加理想的未来！

追随者与引领者的不同之处就在于在相同的环境里，追随者永远跟随引领者的脚步，却始终学不会引领别人。而你，想做哪一类人?

资料参考一

追随者与领先者

“做企业如同跑马拉松，先发优势的不一定能够领先全场。”在2012浦江创新论坛上，嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲说。不少与会者在“企业论坛——做领先者还是做追随者?”分论坛上也认为，在带领企业前进的道路上，“领先”或者“追随”是一个企业的策略，无论是领先还是追随，创新都是非常重要的要素。当前，世界科技正处于瓶颈性突破和加速化发展阶段，国际金融危机孕育着重大科技革命和产业变革，企业作为市场的主体，是做领先者还是做追随者，如何跑赢这场“马拉松”?

领先还是追随取决于“创新资产”

无论是领先者还是追随者，世界上都不乏成功的案例。领先者往往先进入市场，巨大的市场投入往往使其影响力领先于跟随者，抓住先发优势可以始终保持领先，领导行业发展。追随者可以避免重蹈领先者对行业的失败探索，集中大量的资源和资金在正确的方向。但必须接受后发而受制于人的劣势。

绿地控股集团有限公司董事长张玉良认为，企业创新核心是要解决产品技术的不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。

不过，张江集团有限公司总经理丁磊认为，“无论是领先还是追随，这是企业发展的策略，选择企业正确的战略关键在于企业‘创新资产’的多少。” 创新能力和管理的强弱是决定领先还是跟随的基本参考。同时，“应该鼓励更多先行者” ，如果大家都追随，那就没有先行者，如此国家的创新力会受到影响。

创新能力、资源整合能力、执行能力、市场分工与定位、领导者能力，这是企业策略选择时需要考虑的5个维度。“领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时也认识自身的能力和形势。”

丁磊把创新战略问题归纳为“5个不是”。他认为，企业战略不是远大的包袱、不是实验，不止是求先进，不是逆势而为，也不是细分战略的叠加。他尤其强调企业战略不是一个实验，“很多企业一直在试验战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源。企业是这样，现在各地政府也出现了这样的发展趋势。比如全国很多省市都在做生物医药战略性新兴产业，95%以上是化学药和小分子药，还有物联网、LED产业等一拥而上，这种战略是迷失的。战略不是试错，不能反复验证，战略更注重于专注”。

在培养创新能力方面，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦说：“陶氏积极地去创建以市场价值链为基础的一个平台。”同时认为协同创新在当下十分重要，在整个价值链中实现优势互补，那些共用的技术、市场经验便能使价值链带来的价值膨胀。

盲目的成为领先者，并不能锁定最后的胜局

“做全面的跟随者，做局部的领先者”。嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲提出这样一个观点，同时举例说，苹果今天几乎成了智能手机的代名词，但苹果并不是智能手机的先行者，真正的“先驱”产品没有走到最后却成了“先烈”。苹果手机中使用的很多专利都是买来的，而它的成功之处在于，在各项专利上做“全面的跟随者”，而到了关键的时刻，它成为“局部的领先者” 整合各项专利资源推出iPhone系列。“它能够整合这么多领先者的优势，起到了局部的创新，让手机彻底告别键盘”，卫哲说，盲目地成为领先者，并不能锁定最后的胜局。

“做最好的，不做最早的。”丁磊在阐述企业战略选择的考虑因素时这样说。无论是领先还是跟随，与会专家都表示了这样一个共同的认识：要跑对方向。通用电气GE从家电起家，但目前其家电营收仅占总营收6%，而它投入了大量的研发和创新在研究未来的能源、未来的航空和未来的医疗，这些是引领今后社会发展的创新。所以即便GE放弃了家电市场，它的营业收入依然达1400多亿美元。

“能够改善人们的生活才是最根本的创新点。” 飞利浦亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳认为这是飞利浦前进的方向，“全球变暖、人口老龄化、食品安全的挑战，都要求针对这些日益严重的社会问题，通过创新和技术为人民造福。”

在论坛互动阶段，与会专家纷纷探讨了这样一个现象：无论是领先者还是追随者，中国为什么还没出现像飞利浦和陶氏这样的企业。何达纳认为，这是由于过去中国经历了一些困难时期，以及当前中国的教育系统并不是以创新为导向，同时看到了“中国教育系统正在向知识创新和创造力培养变化”。杜凯伦把原因归结于中国在过去的几十年里专注于低成本制造。但在过去的5 10年里出现了如海尔、华为这些具有创新能力的企业，“未来在中国会看到越来越多的创新型企业”。

资料参考二

追随者与领先者

不确定的年代，企业应该谨慎保守。今年半导体只有个位数的成长、美国次级房贷火花不小，欧洲日本都受到波及。

对企业来说，在营业额上野心不要太大，可是该做的事也不能停。对IC设计来讲就是产品与技术研发。

自从八十年代PC ODM（设计代工）兴起、生产转移到亚洲来，这是过去十年中唯一的亚洲科技优势。台湾抓到这个机会，很多的生产基地在这里，设计、服务也都在这里，已经有接近市场的优势。拿手机来说，联发科也有接近市场的优势。三、四年前，联发科手机晶片刚开始时，着眼点是台湾的ODM。

充分利用中国优势

结果证明，中国的机会更大。在中国，从沿海城市到内地，市场需求是一波波在增加。全球外包的趋势下，中国第一波是当世界工厂，第二波是世界市场。

其实早在DVD播放机晶片时代，联发科就将中国视为市场与战略跳板。联发科从中国将DVD播放机晶片外销到东南亚、印度或是俄罗斯、东欧、中南美。手机跟DVD晶片是同一个现象，只是规模比较大。联发科的确是充分利用中国优势。

印度市场正在兴起，跟大陆六、七年前一样，联发科在印度除了研发，也派业务在那里看可能的机会，让中国手机卖到印度去。亚洲市场我们早就在开拓了。

国际一线手机大厂对我们也很重要。购并美商亚德诺ADI通讯部门，价值不在前进新兴市场，而是建立与手机大厂的客户关系。 ADI通讯部门在美国、欧洲都有基础，业务行销针对国际手机一线大厂平常就在沟通，未来能让联发科更接近市场。

从产业进展的角度来看，现在已进入通讯与消费性的新时代。竞争很激烈，大家都在杀价。我们开玩笑说，只要是电机硕、博士做出来的东西，保证天天降价，不用硕、博士做的都可以天天涨，连烧饼都在涨价。科技来自科学，这是基础，需要很多硕士博士。但是只有科技，没有办法差异化，还是只能降价

对联发科来讲，差异化就是提供客户完整的解决方案，让客户可以提早进入市场Time to market。我经常讲孟子的故事，孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：「将有利于吾国乎?」我总用口头禅「将有利于吾国乎?」来提醒，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。

资本主义的本质，就是开放与竞争，资金、人才汇集在一起，因应市场需求。

从两岸开放角度看，企业希望善用中国人才、人才能自由移动。中国当地这些电视、通讯标准，你在台湾怎么做？你没有当地市场的测试环境。基本原则应该是开放，至于有技术外流的问题，其实IC设计智财权跟技术的保护，企业比政府还关心。台湾IC设计产业很重要，可是日、美、欧半导体公司都在用中国人才、进入中国市场了，政府这种限制，正在伤害台湾IC产业竞争力。

大环境的限制，才是真劣势

现在对大陆限制有两种，一种是四%上限，一种是采负面表列，像IC设计，限制不能移转中国大陆。 IC设计公司不是资产公司，四%投资上限对知识经济的产业来说，根本不是问题。所以松绑四%的限制，并没有解决我们的问题。 IC设计产业不是去了中国就离开台湾，而是去善用资源、人才、市场，或是透过中国接触其他新兴国家市场。

过去政府对于人才来台湾，有限额、要提前申请，这都不合理。联发科在全世界各地都有员工，很多专案是彼此互相合作、支援，如果只有欧美日员工能来台湾，而大陆员工却要等申请核准，那要如何合作?又怎么会有效率?大环境的限制让我们没办法施展身手，那才是真正的劣势。

两岸一下子开放，百废待举。八年下来，意识型态从上到下贯彻，没人敢去想。现在要开放，政府执行官员的想法有没有跟上，是个挑战。

企业可能有更大的空间、更自由的发展，企业的管理的能力就受到挑战。我要扩张，我要管理流动频繁的人才，企业是否有做好这个准备?

联发科是准备好了。我们从去年开始并购美国加州的公司NuCore和ADI通讯部门，就是认为跨国界扩张是重要的。在去年之前，联发科在中国、新加坡、印度也有买一些软体公司。

台湾本身限制是市场太小，没办法测试你的产品，第二人才库太小。联发科要蜕变为全球公司，这两项本来就是限制。所以并购也成为我们策略考量重点。

过去联发科是市场的late comer，但是经过这十年，我们在蓝光、TV已经是在领导群里了，手机当然现在还是晚一点，还是要快速跟上。像WiMAX这些技术的开发，联发已经是领先者。

我们现在要变领导者，更早切入产品、投入更多研发资源，却不能像美国IC设计公司的高成本，这样在台湾亚太地区原来的优势就不见了。要怎么有领先者的优势，又不会失去过去成本、弹性、效率的优势，这是我们的挑战，也是管理团队一直在探索的议题。

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