10 年时间 525 位 CEO 的采访 都来讨论一个问题：如何成为一名 CEO？

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一切皆因一个简单的想法而起：如果我去采访公司的首席执行官们，却在访谈过程中对他们的公司闭口不谈，结果会如何？

大约十年前我就萌生了这样的念头。作为一名记者，多年来我采访了很多公司的首席执行官，内容不外乎发展规划、竞争形势、驱动行业进步的经济因素等常见问题。随着我做这类访问的时间越来越久，我愈发希望能够在访谈过程中涉及一些更广泛的话题：抛开企业转型、扩张或进军云计算等老生常谈的主题，而是邀请他们分享如何领导员工以及用人理念方面的真知灼见，聆听他们给出或希望曾经有人告知他们的建议与忠告。

而这，就是 525 篇 Corner Office 专栏文章的由来，专栏一周一载，提醒着我：诸如此类问题往往能够带来意想不到的效果。

在接受采访的首席执行官当中，有人出生贫寒；有人居住的社区危机重重，最终得以逃离充斥着毒品与帮派的不良环境。我从中学习到了多种打造企业文化的途径和方法，内容丰富，形式多样：既有抛开职位头衔、营造平等的工作环境，也有为每位员工提供每月两次的家政清洁服务，以此作为挽留员工的一种手段。

首席执行官们在面试应聘者时所采用的创新方法往往令我称奇：比如他们会把车钥匙扔给求职者，由求职者开车带他们共赴午餐；或给出 1 到 10 十个等级，让求职者评价自己的古怪程度。

当然，并非所有的首席执行官都是智者。正如我们经常在各大头条上看到的那样，一些首席执行官们常常备受质疑。

尽管如此，从管理、领导力与人员行为的角度而言，首席执行官们往往具备极为难得的优势，能够识别这些方面的模式与规律，这一点毋庸置疑。

迄今为止，我撰写 Corner Office 专栏差不多已有十年，谨以此篇为这一专栏画上句号。文章源自所有采访内容，以及长达 500 万字的访谈纪实。我从中学习到了很多非常有价值的领导力实战经验，也听说了许多精彩的故事。以下便是其中的一些典型。

你想成为一名首席执行官吗？

Usermind 首席执行官米歇尔·菲斯特。“问题在于，每个人对于尊重、勇气等价值观都有着自己的见解。这些往往太过模棱两可，有着太多不同的诠释。它们非但不能凝聚人心，反而会制造摩擦。”点击阅读访谈原文图片版权：James Nieves/《纽约时报》

人们常常想要破译成为一名首席执行官的最佳途径。做财务是否较做营销更胜一筹？你应该担任过多少个国际性职位？经验丰富固然很好，但频繁跳槽累积到何种程度反而会意味着缺乏专注性呢？

这是一种本能的冲动反应。在这个“点球成金”与大数据的时代，为什么不去寻找规律呢？

问题在于，这种方式根本行不通。这其中包含了太多的变量，运气、时机、人际关系等很多因素往往并不在你的掌控范围内。

我采访的那些首席执行官的履历往往大相径庭，很难找出其中的规律和趋势，很多首席执行官并不是看似具有管理一家大型公司潜力的优等生或班长。我接触的首席执行官中，有些曾经在剧院工作、有些从事过音乐相关工作，也有人做过老师。出人意料的是，还有一些首席执行官甚至还曾是学校里的差生。

如何解释这个现象呢？为什么这些人最终会成为首席执行官？除了勤奋努力和坚持不懈等显而易见的因素外，是否还有其它一些品质能够加以解释呢？

我注意到了三个频繁出现的主题。

其一，他们普遍拥有同一种思维习惯，这种思维称之为“实用型求知欲”最合适不过。他们总是习惯性地对一切事物提出疑问；他们希望了解事情是如何运转的，并探求将之日臻完善的方式方法；他们对于人们以及他们背后的故事非常感兴趣。

无论当下选择了哪条道路，他们总是充分利用这些经历并从中汲取经验与教训，而不是患得患失，犹疑自己的职业生涯是否正确。

Liberty Media 是一家大型媒体集团，旗下业务广泛涉及 SiriusXM 与一级方程式赛车等众多领域。格里高利·马斐（Gregory Maffei）是这家公司的首席执行官，他的教育背景中还包括了一张宗教学本科文凭。他说：“我对很多不同的事物都很感兴趣，我会尝试用一种积极的方式将这些兴趣融合到工作当中，将一个个点串联起来，思考如何将这些单独的碎片组合在一起。”

其二，首席执行官们热衷挑战，从不安于现状，不满足于停留在自己的舒适区。

阿尔卡季·库尔曼（Arkadi Kuhlmann）是一位资深的银行行长，他说：“通常我无惧一切问题。我喜欢近距离面对挑战。我发现，有人喜欢挑战，也有人不喜欢。我本身就是一个容易受挑战吸引的人。所以我认为这是一种特质，一种与生俱来的特质。”

其三，他们如何在一步步通往首席执行官的路上做好自己的事业。他们集中精力，将当前的本职工作做到最好，并因此而获得晋升。

听起来可能太过浅显。然而相比于当前的工作本身，很多人往往更关心他们想要的工作。

这并不意味着你需要遏制自己的雄心壮志。你要利用一切机会，与老板分享你的职业目标，并尽可能学习一切与更为广泛的商业运作相关的知识。当然，你还需要熟知公司的各项政策（特别需要注意试图将一切功劳据为己有的、左右逢源的人）。

而当你全身心投入，打造一份成功的业绩记录，其他人也会一直对你寄予厚望。连锁便利店巨头 CST Brands 前首席执行官吉姆·鲁贝尔（Kim Lubel）说：“你不应该只关注升职过程本身，而是应该抓住和利用能够使你出人头地的一切机会和可能性。”

吉姆·鲁贝尔的职业生涯一波三折，这其中就包含了一种非常规方式下的定向思维。她向我讲述了一个带有传奇色彩的故事：那时她申请了美国中央情报局（CIA）的一个工作岗位，私下里觉得自己成功的机会渺茫，于是继续读了研究生。后来她才了解到，中央情报局确实有聘请她的意愿，只不过出了点小意外，这份工作机会最后落到了另一个同名的人身上（意外获得这份工作的人名叫吉姆·史密斯[Kim Smith），而吉姆·鲁贝尔的中间名也是史密斯）。

有关领导力最重要的方面，第一部分

CST Brands 前首席执行官吉姆·鲁贝尔。“你不应该只关注升职过程本身，而是应该抓住和利用能够使你出人头地的一切机会和可能性。”点击阅读采访原文图片版权 Earl Wilson/《纽约时报》

正是因为领导力如此繁杂，才会有人一直乐此不疲地跳出来说：“这有一件你需要知道的事。”很多商务网站经常以此作为点击诱饵，夺人眼球，获取关注度。

然而事情并没有那么简单。一件事情也不一定比另一件事更为重要。人性非常复杂，最好能够将领导力理解为一连串自相矛盾的论点。

例如，领导者应保持谦虚的态度，知其所不知，但又具备足够的自信，能够拨开迷雾制定决策。一丝丝的混乱能够有利于促进创意与革新，但过于混乱则会导致无序。你需要具有同理心、关心别人，而一旦发现员工拖累了团队也愿意让他们离开。你需要建立一种紧迫感，但与此同时也具有带动团队所有人的耐心。

Acumen Fund 是一个致力于解决贫困问题的慈善风险投资基金，其首席执行官杰奎琳·诺沃格拉茨（Jacqueline Novogratz）说：“我们始终坚持成对地去看待价值观问题，我们发现这些价值理念之间存在着一种张力，或者说，它们之间存在一种平衡。我们把聆听与领导力、责任与慷慨大度、谦逊与无畏放在一起讨论。你需要保持谦逊的态度，真实地看待这个世界。在我们所处的这个世界，与贫困社区打交道并非易事，但我们拥有无畏的精神，了解我们努力去改变这些现状的原因，想象这些地区改变后的面貌会是怎样。”

有关领导力最重要的方面，第二部分

来吧，有本事就逼我就范。

虽然我刚才写了不少，但如果你要求我在有效领导力的各个因素中挑选出最重要的那个，我一定会选信誉。

基于我们的观察和经验，我们对上司都有一种直觉：我们是否信赖他们会做正确的事？他们是否能够与我们坦诚相待而不刻意隐瞒事实？他们是否会承认自己的错误、谁值得表扬就表扬谁、关心员工并将员工视为有血有肉的人而非资产？他们是否能够对上司和下属都一样负责？

“如果你想要领导别人，就必须先赢得他们的信任，而没有信誉是不可能的，”Ford Motor Company 董事长 James Hackett 说。我和他谈话的时候他正在经营 Steelcase。

除了信誉，你在多大程度上尊重为自己工作的人也很重要。好莱坞高管杰弗里·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）的话让人无可辩驳：

“从字面上看，如果有领导，那就有下属，领导和下属没什么区别。”他说，“ 我相信下属的素质和你对他们的尊重成正比。他们有多么尊敬你并非最重要的，你有多尊重他们才是关键，否则一切无从谈起。”

好莱坞高管杰弗里·卡曾伯格。点击阅读访谈原文图片版权：Ruby Washington/《纽约时报》

讨论领导力的不同方面有时会让我想起俄罗斯套娃，因为许多素质让人有一种环环相扣的感觉。但我始终忘不掉我们之所以成为人类的首要原则——我们可以轻易地从感觉上分辨是否信任他人。

“人类具有非凡的感性认知能力”，公共设施控股公司 Edison International 的首席执行官佩德罗·皮萨洛（Pedro J. Pizarro）说，“人们在审视级别高于自己的人时，感性认知能力似乎比审视级别低于自己的人更敏锐。”

“公司文化就像宗教”

Storm Ventures 总经理南台熙（Tae Hea Nahm）。“判定公司中谁成功和谁失败的人定义了公司文化。成功人士成为实现组织价值的行为榜样，这恰恰定义了公司文化。”图片版权 Earl Wilson/《纽约时报》点击阅读采访原文

这样的公司发展范式并不令人意外。在某些时候，领导团队会通过定义一系列价值观来塑造公司文化。这些条条框框可能涉及方方面面，有冗长或简明的，也有惯常或离奇的。

但是这个过程产生了一个显而易见的问题：有没有定义公司价值观的最优方法？有，我已经注意到了一些规律。

简短的一般比冗长的好。事实上，当我向首席执行官们询问他们公司的价值观时，如果有五个以上的要点，那么他们常常要寻思好一会才能想起来。如果老板都记不住，别人会吗？

当然，其他人也许不同意我这个观点，其中就包括大型对冲基金公司 Bridgewater Associates 的创始人雷伊·达里奥（Ray Dalio），他的公司有数百条原则。但是让我们设想一下：如果所有将自己的价值观订立为条文的公司对员工进行突击测试，看看员工们是否记得它们，会发生什么呢？

除了反复强调外，还需要通过其它方式强化价值观。例如，很多公司将价值观融入招聘和解雇流程，向实现价值观的人提供奖励。“公司文化就像宗教，”投资公司 RLJ Companies 总裁罗伯特·约翰逊（Robert L. Johnson）说，“人们趋从于它，执着于它。而且一丁半点儿的异端是能够被容忍的，但却不能过分。”

顾客参与软件公司 Usermind 的总裁米歇尔·费斯特（Michel Feaster）强调了价值观实施中专一性的重要性。

“最好的文化属性是你希望培养的行为，”她说。“尊重和勇气之类价值观的问题是，每个人对它们的理解不一样。它们太模糊，每个人都可以有自己的理解。它们不仅无法凝聚我们，反而可能造成摩擦。”

所以价值观管不管用还重要吗？很多首席执行官不相信价值观。风险投资公司 Storm Ventures 的总经理南台熙就认为其它指标更有意义。

“不管人们认为公司文化是什么，最后一切都与谁能晋升、谁能加薪和谁会被解雇有关，”他说。“你可以说有自己的文化，但真正的公司文化是由职场的薪酬、晋升和出局决定的。基本上，是判定公司中谁成功和谁失败的人定义了公司文化。成功人士成为实现组织价值的行为榜样，这恰恰定义了公司文化。”

男性 vs. 女性（唉……）

男性和女性的领导方式存在差异吗？我被无数次问到这个问题。起初我很难发现两者的差异，但任何绝对的概念都站不住脚。

当然，人们的领导方式各不相同。但是根据我在过去十年中采访高管们的经验，我认为他们更可能受其它因素所驱动，比如他们内向还是外向、更善于分析还是更富有创造力，甚至成长的家庭是大是小。

即便如此，毫无疑问的是，女性在获得顶级职位的道路上面临比男性更大的障碍。其中许多障碍在她们成为首席执行官之后仍然存在。

但实际的领导工作呢？无论男性还是女性担任领导岗位，其实都是一样的。你必须设定一个愿景，圈出文化栅栏，培育团队工作氛围，并做出艰难的决策。所有这些都要求对领导力永无止境的悖论进行平衡，并且以激发信任的方式实现这一过程。

我建议我们应该将男性和女性是否存在领导差异的讨论放到一边了。是的，我们需要转而谈一谈和写一写为什么获得顶级职位的女性如此之少。这个关于男性和女性间不同领导风格的说法已经不合时宜了。

但在此过程中，是否所有人都同意不要再纠缠于“女性高管怎样在家庭和工作之间周旋”这样老调重弹的问题吗？或者咱们也拿同样的问题去问问男高管们？

我只有一个问题想问你

让我很震惊的是，每个领导对我问的这个简单的问题都有不同的答案：你是怎么招聘的？哪怕就在最近的几周里，我也不断听到之前从没听到过的面试问题。

比如，上个月，汉堡王母公司的首席执行官丹尼尔·施瓦茨（Daniel Schwartz）告诉我他喜欢问应聘者：“你是聪明人还是工作努力的人？”（没错，这个问题有正确的答案，他说：“你想要的是努力工作的人。你会很震惊有那么多人告诉我，‘我不需要努力工作，我很聪明。’真的吗？谦虚也是很重要的。”）

他们的花式提问也是被逼无奈。应聘者们都受过足够的训练，因此会预测到常见的问题，比如“你最大的优点和缺点分别什么？”首席执行官们必须想出擦边的问题来避开那些精心准备的答案。

这启发了一个我和很多高管们玩过的游戏：如果你只能问一个问题，而且必须根据对方的回答现场决定要不要雇佣他们，你会问什么？

让我印象比较深的一个问题是软件公司 CA Technologies 高管鲍勃·布伦南（Bob Brennan）告诉我的，我采访他的时候他还是档案管理公司铁山公司（Iron Mountain）的主管。

布伦南说：“我想知道人们有多愿意坦诚地谈论自己。所以如果我问你，‘父母的哪些特质是你最不喜欢的，哪些是你最喜欢的？’你可能会因此愤怒，或者你会非常好奇，或者你会真正地向我敞开心扉。当然，如果你因此发怒了，说明你对（公司的）环境来说太过脆弱。”

我会让人力资源专家们来讨论这个问题是不是出格。

但我很难想到别的方法来预测某人会在被雇佣后的未来几周、几个月和几年里如何表现。毕竟，人们通常会从父母那里学习到自己喜欢的特质，同时努力改掉那些他们不喜欢的特质。

这个观点在我的采访中一次又一次地得到验证。当我问高管们他们的父母是如何影响他们领导风格时，我经常听到那种带领他们走过生活和事业的强有力特质。

广告公司 Partners + Napier 的首席执行官沙伦·内皮尔（Sharon Napier）说：“我在一个意大利大家庭里长大。在餐桌旁争吵和大声说话是正常的。我意识不到原来别人家里可以不为某些事情争吵。所以我很喜欢广告公司里被我称为创意型紧张的氛围。”

她补充说：“我喜欢参加高质量的辩论。一开始人们认为那是好战。如果你有不同意见，我真的很想听到，必须有足够的信任才会这样做。”

我最喜欢的故事

资深银行业首席执行官阿尔卡季·库尔曼。“我只是自然而然地被火焰吸引。所以我认为这是你的个性，是你基因决定的。”点击阅读采访原文图片版权：Earl Wilson/《纽约时报》

我是在采访咨询公司 Accenture 首席执行官比尔·格林（Bill Green）时听到这个故事的。我问他招聘的方法，在我们采访的最后，他讲了这个故事：

“我当时在巴布森学院（Babson College）招聘，当时是 1991 年。当天还有最后一个应聘者，我拿着那人的简历，附了一张蓝色表格，那是我应该填写的表格，他的简历就在上面。简历很短：没有参加过社团、没有参加过体育运动，什么都没有。巴布森学院，绩点 3.2，专业金融。工作经验：萨姆餐馆，如需证明人请索取。

“那是当天最后一个了，我见的所有人都炫耀着自己，他们拿来了自己的档案、学期研究的展示。然后这小子来了。他坐下来，名字叫萨姆。我问他：‘萨姆，我问问你啊，你上学的时候还干了什么？’他说：‘萨姆餐馆啊，那是我们家的餐馆，我周五下课后去上班，一直到餐馆关门。周六也工作一整天，周日也会工作到关门为止，然后我开车回学校。’我在蓝色表格上写到，‘要雇佣他。’他有个性，他面对了各种挑战。他找到了兼顾两者的方法。”

格林继续详细描述这个特质。

他说：“这关乎工作道德。你能看见这个小子为自己找到了一个帮他应对现状的方法。他没有寻求任何帮助。也没有被这个情况影响。他只是说：‘那是我老爸的生意，我也在那里工作。’自信又自豪。”

格林补充道：“你做出了牺牲，你是个受害者，或者你之所以牺牲是因为那是正确的事儿，并且你为此感到骄傲。两者大有不同，很简单，但大有不同。”

这个故事描述了一种某些人身上我一直很敬佩的特质。他们为自己的工作感到自豪，无论那工作是什么。

最好的事业和生活建议

我把最佳事业建议票投给支付处理公司 First Data 的副主席、Willis Group Holdings 前首席执行官约瑟夫·普卢梅里（Joseph Plumeri）的。他告诉我，事业方面他受到的最大影响来自偶然会面，这也是他的建议：“行动起来。”

他说：“这意味着如果你走出去，遇到不同的人，做不同的事儿，参加各种活动，总有事儿会发生。我生命中最棒的两个场合都是偶然发生的，仅仅是因为我到了那里。”

在法学院找工作的时候，普卢梅里亲自学到了这一课。他挨个拜访不同的公司，包括一家叫做 Cogan, Berlind, Weill & Levitt 的公司。他成功见到了其中一个合伙人桑迪·韦尔（Sandy Weill），后者告诉年轻的普卢梅里这是一家经纪公司，不是律所。

尽管情况尴尬，但机缘巧合，韦尔给了他一份临时工的工作。随着公司被并入花旗集团，普卢梅里也跟着升职了，他在那里工作了 32 年，而且担任高管多年。

普卢梅里说：“我告诉人们，要出席活动，参与进去，行动起来，总有些好事儿会发生。但前提是你必须露面。”

至于关于生活的建议，我最喜欢的一条来自 Prairie View A&M University 的校长鲁斯·西蒙斯（Ruth Simmons），她这样建议自己的学生：

她说：“他们永远也不应该认为，自己可以预测到哪些经验会带给他们最多的收获，让他们知道自己重视的东西以及生活应该是什么样子的。你必须保持开放，对于每个机会都保持警觉，因为你可能从中学到生活中最重要的一课。”

普雷里维尤农工大学校长鲁斯·西蒙斯。点击阅读采访原文图片版权 Librado Romero/《纽约时报》

感谢这么多年来一直关注 Corner Office 专栏的每个人。我希望你能从采访中找到有用的建议，我自己显然学到了不少。谢谢所有对自己经历的挑战、对自己一路所犯错误坦诚率直的高管们。

也许他们的故事能激励其他人去学着成为更好的领导。这不简单，但这些睿智领导经验引发的连锁反应，让我明白做这件事是值得的。

翻译 熊猫译社 唐尘 李长安 Harry

题图来自 Pexels

2017 THE NEW YORK TIMES