「格局荐文」小米和拼多多对标企业：Costco的战术体系

企业发展是一场充满不确定性的旅程，往往我们还没有准备好，新的挑战就不期而至了。面对挑战时，是惋惜放弃还是热情拥抱？是责备环境还是逆势反转？

尼采：“凡杀不死我的，会使我更强大。”当我们面对危机时，要学会从逆境中找到光亮。真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。

既然黑天鹅事件无法避免，如何设法从中获取最大利益？在快速迭代的互联网行业，如何培养组织和个人的反脆弱性？如何突破认知障碍和思维黑洞，重构企业逆势增长的创新密码？2018年有两家公司上市——小米和拼多多，它们在招股书里都提到了同一个对标企业：Costco（开市客）。这个能让两家巨头都想学习的Costco到底是什么来头？

Costco创建于80年代的美国，在一个普通的不能再普通的零售超市行业开创了一个神话：

像拼多多一样逆势增长：近 5 年在亚马逊的冲击下，Costco净利润增速能持续稳定在10%以上，而沃尔玛的增速也才只有3%。像亚马逊一样靠会员赚钱：Costco不靠销售商品赚钱，净利润来自于会员费。像苹果一样被巴菲特看好：2005年至2015年间，Costco股价涨幅高达 322%，相比之下沃尔玛仅为47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入Costco股票，至今持有其0.99%的发行股。有很多人曾分析过Costco成功的原因，大部分都归结于它的高商品性价比，所以用户愿意持续付会员费。

但如果只是因为这个原因，那么现在出现一家同样打低价策略的超市，或者是将淘宝开到美国，是不是就能变成另一个Costco了呢？

△Costco 上海店

在分析一个企业的时候不能只看它的单一战术，而是要先研究它的战术体系，同时要结合看它的时代背景，不同的时代会孕育出不同的超级企业。

我们从以下三个方面来拆解 Costco 的战术体系：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒。

01 如何突围？

准确找到时代用户的需求。

Costco创建于1983年，80年代初的美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。

说白了就是大家手里都没钱，但是物价又很高，所以这时的消费者普遍属于价格敏感型，希望买到低价优质的商品。

所以Costco的高性价比商品完全满足了当时消费者的需要，美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和BJ’s也均成立于80年代初，其实有点时势造英雄的感觉。

但特定的经济阶段总会过去，当经济重新复苏后，Costco想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户，也就是持续需要高性价比商品的用户。

于是Costco将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。

而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为21.67%，这就意味着Costco的目标用户市场是美国21.67%的人口。

从时代背景可以看出，Costco的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴，因为Costco在80年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始捂紧钱包，在消费时更关注价格和质量，而且中国有1.09亿的中产群体（年收入在1万美金至10万美金间），远远超过了其他国家。

02 如何快速扩张？

Costco在突围成功后就开始考虑如何更多更快地扩张，因为不攻城略地就会被其他人吞噬。

Costco是线下零售，所以它的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。

前者包括土地成本和装修，资金成本太高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本太高限制单店建立速度。

那么Costco是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？

1. 降低时间成本，提升单店建立速度

Costco的门店都采用仓储式装修风格，开架式陈列商品，没有花哨的装饰品，不知道的人走进去会以为是误进了仓库。

△Costco的内部陈设

正是这样标准化、简单的装修，极大降低了装修上的时间成本。

另外，Costco的商品SKU（库存保有单位Stock keeping Unit）只有3700个左右。

这是什么概念？

可以对比 711便利店，它在100平米内卖3000个SKU，而Costco在13000平米的店里只卖3700个SKU（换算一下，每1000平米只有280个SKU），而且Costco 的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 降低资金成本，实现规模化扩张

Costco的选址都在位置偏远的郊区，这就极大降低了土地成本，再加上门店装修简单，减少了装修费用。

而反观竞争对手——山姆会员店，山姆会员店专挑人流量集中地区开店，比如中国的山姆店选址就集中在一线城市，而且强调门店的交通便利性，它的单店面积在12000平米左右，和Costco差不多，但地价却是Costco的好几倍。

正是因为 Costco的单店成本低，可以将更多资金投入到扩张上，所以Costco才能在35年的时间里开设762个门店（基本每个月就要新开2至3家）。

03 如何建立利润壁垒？

一般能被称为是壁垒的，往往需要长期投资，而且会随着时间的推移不断增加（因为如果是能短期建立的话，就会很快被别人模仿）。

一个生意崛起后会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒就会陷入价格战，最后利润就会不断减少，甚至没有利润。

假如Costco只会扩张门店，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店，就会威胁到Costco。既然Costco能够在35年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5，它必然是建立了自己的壁垒。

那么它的壁垒是什么？

我们先来看看Costco的利润来源，从中一探究竟。

Costco 2018财年净利润31.42亿美元，会员费收入31.34亿美元，会员费收入近乎等于净利润，这意味Costco不依靠销售商品赚取利润，而依靠会员费收入。

因为会员费收入=会员量×会员费，所以Costco除了提高会员费外，还要不断增加会员量。那么，Costco是如何吸引用户成为会员的呢？

答案是极致的性价比。同样质量的商品，Costco就是能卖得更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子，国内要卖9000人民币左右，而Costco只要150美元（约合人民币1050元）。

一般的分析可能到这里就结束了，认为Costco的性价比是它的成功原因。

但是我们更要知道为什么Costco能够提供如此低的价格，这才是它的核心能力。

因为Costco做到了两点：主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。

先说前者，Costco规定所有商品毛利率不能超过14%，这使得Costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。关于降低毛利率，网上的介绍也比较多，在这里就不多做介绍了。

这次重点要说的是Costco的议价能力，毕竟降低毛利率不难，但要做到控制上游供货成本，就不是一般跟随者能轻易模仿的了。

讲个发生在2009年的案例。某全球饮料巨头在Costco售卖，Costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。结果Costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。

所以Costco具有极高的议价权，而支撑议价权的则是庞大的会员量。

04 那么透过Costco案例，

我们可以借鉴什么？

1. 闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式

Costco的战术体系：通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权，更高议价权又帮助Costco获得更多会员，这种闭环构成良性循环。

类似的闭环体系也应用于其他领域，比如：

今日头条的信息推荐：用户量提升推荐精准度，精准度带来更多用户；

电商平台的“双11”招商：品牌商带来“双11”销量，销量带来次年更多品牌的参与；

支付宝的支付场景：用户量带来更多支付场景接入，支付场景带来更多用户量；

那么可以思考下，你的企业核心优势是什么，有没有一个闭环体系来不断稳固和提升这个优势。

2. 欲索取先给予，聚焦能留住用户的核心能力

现在会员制备受追捧，认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但会员制的背后有两个核心问题：为什么用户要成为你的会员，你创造的价值是不是能让用户觉得物超所值。

比如：

Costco的用户价值是极致性价比，让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价；

视频行业的用户价值是丰富的视频资源，让用户觉得节省的时间成本大于会员价；

酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣，让常年出差人士在各地都能方便入住，并获得优惠。

如果你也想拥有自己的会员或是通过会员费赚取利润，可以思考下你的用户价值什么，能否让用户觉得获得的收益大于付出的成本。

来源于阿西的笔记 ，作者已经授权发布。