如何学习华为管理理念 这篇文章说透了！

“利己”是一个很普遍的思维。

在帮别人做事的时候做到60分及格已经觉得很了不起；而为自己做事，往往会付出100%甚至200%的努力。

而管理者必须意识到并把此做为关键任务：制定出有效制度，把下属的“利己”行为引导到对企业有利的方向上去。

优秀的管理者也许使用的方式不同，但是根本的管理思想都是由此衍生出来的，古有曾国藩，今有任正非，都是其中的佼佼者。

1

“湘军”制度中蕴含的管理智慧

清朝末年，太平天国起义，太平军战斗力极强，大清国80万正规军在其面前都不堪一击，可最终却毁在了“湘军”手里，为什么？

1曾国藩的“薪酬管理”

“大抵用兵而利权不在手，决无人应之者。”

湘军的“灵魂人物”曾国藩有自己的一套“薪酬哲学”：湘军正常士兵的月饷比清朝正规军里最多兵种还要高出一倍。亲兵护勇还要更高。

说到底，就是“想要手下有狼性，首先得给他们吃肉”。

企业想要激发团队活力，天天灌鸡汤、开讲座，许下一堆未来的宏伟景象，也许未来真的可以实现，但是给每人开2000的工资，员工“吃不饱”，如何给企业“打天下”呢？

2曾国藩的“招聘策略”

当时清朝政府军绿营的官兵是世代制——世代为兵，打仗抽调各地士兵组成军队，作战时完全不成整体。

而湘军招募的无论官兵都是同乡人，并且只服从营官，上下层层隶属，联系紧密。

对标现在，我当然不是让老板任人唯亲，而是用人时注意人才与企业的理念是否匹配。

团队人员理念的不同会导致团队内部的沟通困难，甚至造成相当严重的内耗，最后一群100分的人却合作做出了一张60分的答卷。

现在很多企业招聘的最后步骤都是跟直系领导或者CEO面谈，主要目的就是甄别他是不是认同公司的经营理念，是不是企业文化的“同乡人”。

3曾国藩的“绩效制度”

曾国潘还规定，在作战过程中，任何一级军官战死，那么他手下的军队便就地解散。要么滚，要么死。于是：

呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。

我们现在说的绩效制度，如果不能将员工的利益最大化，激发员工与企业的利益保持一致，那么这个绩效的管理制度是失败的，员工终将与企业分道扬镳。

与其抱怨绩效制度没有用，或许应该反思是否没有认清绩效制度本身的目的及意义。

管理者需要深刻理解这种理念，才能建立对应的有效制度。或许曾国藩离我们太远，道听途说终究不如身临其境。而蒸蒸日上的华为却离我们很近，军人出身的任正非更是明白其中的管理智慧。

也就是为什么最近备受瞩目的华为公司：一直被学习，却从未被超越。

2

为什么你学不来华为的“狼性文化”？

华为宣布：2018年营收将超过1000亿美元大关，折合人民币约为7000亿！

华为的成功是公认的，而它的成功至少有一半都要归功于“狼性文化”。

许多企业争相效仿华为的制度，却只学到了“加班”、“996”，甚至还有企业让员工在年会上互扇耳光来激发“狼性”。

实际上，企业文化，是领导者管理思想的最终体现。

“人人都知道华为工资高，财大气粗给钱多，当然能调动员工积极性。”

如果真的这么简单，当年清朝的绿营是不是涨个薪水就能打的过太平军了？显然是否定的。

湘军的胜利，都来自曾国藩的管理智慧——利用了人的“利己”本性制定了一系列制度。华为的“狼性文化”也是如此。

华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证员工的利益最大化而展开。

3

以人为镜，可以明得失

管理的最高境界是“无为而治”。

从曾国藩的“虎狼之师”到任正非的“狼性华为”，我们可以看出，人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上，而有效的制度设计，又必须建立管理者的管理理念上。

以史为镜，可以知兴替；以人为镜,可以明得失。

当今企业都可以借鉴两人的管理理念和思维，来面对未来的挑战与机遇。