华为价值观：以客户为中心 以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗

正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。这并不是什么背景，更不是什么上帝。”

这是华为一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了30年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。

《下一个倒下的会不会是华为》这本书不仅是华为的创业史，也是任正非企业思想史。

华为之熵 光明之矢

鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵死，也称热寂。

熵原本是热力学第二定律的概念，却被任正非用于研究企业的发展之道，也是贯穿任正非管理华为的思想精华。任正非把物理学、人性和哲学理念直接引入企业管理中，成就了华为独特的思想文化、价值观和发展战略。所以说，华为的发展不是偶然的，任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用。

熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。对抗熵增，让世界有序繁荣的东西是什么？答案之一就是生命活力。

生命都是需要新陈代谢的，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，从原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。

封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业必将灭亡。那么，任正非如何把华为打造成一台耗散结构的开放活力引擎？企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。

任正非以耗散结构为基础，打造华为活力

开放性、远离平衡、非线性是耗散结构的三个特征。ICT（信息、通信和技术三个英文单词的词头组合）产业本身的发展规律就充满了非线性发展的不确定性和挑战，无须为企业刻意营造非线性环境。因此，本文重点探讨华为耗散结构中的开放性和远离平衡。

一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序发展。另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外来动能。

作者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面来探讨。

企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

华为宏观活力引擎模型

个人微观层面，华为是无数个体的人组成的，因此重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增。

华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵增熵减的标准和方向。

常识·真理：以客户为中心

21世纪初的华为，正处于艰难的爬坡阶段。“领路者”阿尔卡特的困惑与迷茫使任正非格外震惊，回国后，他向公司高层多次复述瑟奇·谢瑞克先生的观点，并提问：华为的明天在哪里？出路在哪里？华为内部由此展开了一场大讨论，讨论的共识是：华为要更加高举“以客户为中心”的旗帜。

华为发展到今天，靠的是这一根本，华为的明天，也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。在之后形成的华为四大战略内容中，第一条就是：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

在2010年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。

“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题，几乎所有的成功企业在发展的每个阶段，对此都有正确的理解和坚持，但也有不少企业在创业时期“以客户为中心”，但在完成原始资本积累之后，“谁是上帝”的命题开始变得模糊：股东，员工，客户，管理者，还是其他？不同的企业以迥异的方式展示了自身的追求，也从而确定了自身的命运。

2010年12月，任正非曾给到华为取经的欧洲某大型电信企业的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：

这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的“三个根本保障”。我们提出的“三个根本保障”并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是普世的商业价值观。“客户就是上帝”的口号是西方人发明的，一部西方的商业发展史从头至尾贯穿着“客户第一”的伟大理念。百年西方管理学的核心思想，绕来绕去还是离不开一个根本：如何围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。然而，随着证券市场的快速发展，“资本为王”的时代在过去30余年大行其道，传统的“以客户为中心”的企业价值观遭到严重扭曲。以美国市场最为典型，“股东利益最大化”成为通行的价值准则。

华为的惊人之处在于：它从来没有丢掉常识。华为的管理层认为，华为是生存在客户价值链上的，华为的价值只是客户价值链上的一环。谁来养活我们？只有客户。不为客户服务，我们就会饿死。不为客户服务，我们拿什么给员工发工资？因此，只有以客户的价值需求为准则，华为才可以持续存活。

常识·真理：以奋斗者为本

1991年，华为破釜沉舟，决定集中全部资金和人力，开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机。这年的12月底，设备测试成功，华为终于有了自己的产品。当时华为的账面上已没有什么资金了，再发不出货，公司就要破产了。这是一次背水一战的胜利。华为的创业者也从中深刻体悟到一个真理：要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很土、很傻的办法，就是艰苦奋斗。

谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。1994年，华为第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”这正是华为过去和现在的真实写照。

在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张：

企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

华为是崇尚狼性精神的，但任正非概念中的“狼性”绝非残忍与反人性，而有其特定的内涵，即对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力，亦即视野、意志、品格。这三种特质难道不是人类各种文明形态所倡导的优良品质吗？

期权制度和创新精神，被称为成就硅谷奇迹的两台发动机，一个是物质力量，一个是精神力量。全球的，包括中国的科技、金融、文化等智力密集型企业，也都纷纷向美国企业学习。

华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。

高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考查合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

所以说，不是人人都可以做领袖的，这是天下最痛苦的职业之一。不仅是能力、品格、魅力的问题，还难在永葆活力，难在如何战胜疲劳与厌烦。这是天下最反自然规律、最反人类天性的职业。

开放：顺应者兴，逆则衰

王安电脑公司的兴衰史带给华为领导层的深刻结论是：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则只能是死路一条。1999年，任正非在“答新员工问”中明确讲道：“华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的……”

2012年，华为以董事会决议的方式总结道：“公司长远坚持开放的策略，是从来不会动摇的，不管任何情况下，都要坚持开放不动摇。不开放就不能吸收外界的能量，不能使自己壮大。同时必须以批判的思维来正确对待自己，否则开放就不会持续……”开放是华为的生存之基，发展之本。

任正非最敬重的人物是D，他可以用得上“崇拜”一词。他多次讲，这是中国几千年历史上最伟大的改革家，的思想遗产中最核心的就是四个字：改革、开放。华为20多年的成功，也完全得益于这两个词：开放、改革。

正因此，从创立华为那天起，华为就把自身定位为一个“开放型组织”。任正非深感不能把华为变成“土围子”：“开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。开放要以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作。华为坚持开放的道路不能动摇。开放是我们的唯一出路。”

在论及跨文化管理时，华为高层的观点很鲜明：

对本地员工的培养不要强制他们中国化。华为文化是什么，华为文化就像是洋葱头，都是外来文化，这层是英国文化，那层是中国文化、美国文化。华为文化就是一种开放的、兼容并蓄的文化。因此对待本地员工，不要用中国的思维去要求他们，要以开放的心态去吸取他们的精华，充实我们的文化。

2003年，是华为的低谷，也是一个重大的转折关头。

元旦刚过，中国的春节前夕，1月22日，全球数据通信的巨头企业思科，对华为发起猝不及防的进攻，思科起诉华为侵犯知识产权，起诉书长达70多页，该诉状实际上几乎涵盖了全部的知识产权法类别，起诉地点选在美国得州东部马歇尔镇的联邦法庭。美国律师分析思科之所以选择这样一个诉讼地点时说：“该法院以快速审结知识产权诉讼案见长，以判罚严厉著称，而马歇尔镇民风则保守排外。”

一时间，西方媒体，甚至包括众多的中国媒体几乎一边倒地将华为视为“丑陋的小偷”“技术窃贼”，华为陷入了“灭顶的危机”之中。思科亚太区某华裔高管公开扬言：这一次，一定要让华为付出倾家荡产的代价。

诉讼战初始，有人建议华为高举“捍卫民族企业”的大旗，以获得国内媒体和政府的支持，华为的决策层否定了此观点。他们认为，这是一场国际官司，起诉法庭又是在美国最保守的得州，“围魏救赵”的做法只会使事情更复杂，华为要敢于应诉，敢战方能言和，哪怕失败了，虽然痛苦，但却不见得是终点。相反，如果过分强调“民族企业”的一面，即使暂时度过危机，但却是华为走向国际化的终结。

显然，华为如果把自己定位在“民族企业”，而不是全球性定位，如果不像它的对手们那样拥有叱咤国际的雄心与欲望的话，它一定不会走到今天，成为行业的全球领先者。而实践也表明，那些把自身定位于“民族企业”的中国公司，也大多很难走出国门。

商业是无民族性的，市场是无国界的，世界500强的欧美公司，有几家是高举民族或国家旗帜的？它们的野心是全球，但它们却成为自身国家实力的核心组成部分。任正非从不惧怕做出决定，而且他坚信，每一次的危机把握得好，都可能是一次重大机遇。

一年半之后的2004年7月28日，这场被3Com全球总裁布鲁斯·克勒夫林称为“有趣的戏剧表演”的官司，终于尘埃落定，双方以和解告终，各卖各的产品，各付各的诉讼费，没有道歉，更没有赔偿，而且判定思科永久不得就同一问题起诉华为。

一个没能被思科打趴下的事实，就是对华为最好的宣传：瞧，华为是干净的，美国人将它洗白了；它也是有实力的，连思科也惧怕它。

一位国内政府部门的领导问任正非：“华为进入国际市场有些什么经验，能否向别的企业介绍一下？”任正非答：“就是遵从法律。一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法，因为美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困境。”

谚云：成功看对手。思科起诉华为事件，于思科和华为都是里程碑式的，思科从此变得越来越防守和封闭，华为却变得越来越开放和进取。

华为全面反思自身的战略态势：完全“走自己的路”显然行不通了，好在发展了10多年之后的华为，也强大得多了，抵挡风雨的能力足够强了。前10年喧嚣、躁动、嘈杂，狼性十足，无所畏惧，发展就是硬道理；后10年隐忍、沉默、克制，于无声中图变革，静水潜流中谋扩张，不知不觉间，华为成长为世界级大公司。船大浪高，但船大了，抗风浪的能力也强了，与对手平起平坐、对价谈判的格局大大不同了，所以华为完全可以更开放一些，更勇敢一些，“与狼共舞”也许就能后来居上。华为一改过去单打独斗的做法，开始奉行的理念是：让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。

73岁的任正非，思想始终处于高度开放的新鲜状态，他最大的爱好就是阅读和交流，读的书涉猎很广，从政治、经济、社会，到人文等各方面，中外历史方面的书读得最多，而最少的则是小说和经营管理方面的书刊。任正非说：“小说太假，不真实，管理的书都是教授们闭门造车，读了限制思想，真正的管理哪是几条原理那么简单。”而与各色人等的思想交流更是他最重要的工作内容。

开放是一门思想艺术

关于华为的开放，一直有两种截然不同的评价。一种是华为领导层的观点，任正非说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

应该说，华为的领导层从中国对外开放的渐进性中悟到了很多治理企业的思想。本质上，是要全方位开放，这是20世纪80年代以来的世界大势。但开放的主动权、节奏、方式等要掌握在自己手里，依据自身公司的发展阶段和实力等展开不同梯级、层面的对外对内的开放。

然而，媒体和社会大众则持另一种看法，不知从何时起，华为被冠以“封闭”“神秘”“不开放”等形象，没有太多人关注华为在市场、技术、经营与管理方面大踏步的开放理念与开放实践。

华为与媒体的疏离始于1998年。这一年，华为销售额达到89亿元，在国内四大通信设备供应商“巨大中华”中位列榜首。在做到中国行业第一的位置之后，华为坚决坚定地选择了沉默。这一沉默就是10年，在任正非看来，这正是为了他个人、团队、企业能够更专注于公司自身的变革与发展，而不为已有的成功所羁绊。少了外部诱惑，华为才能全力前进。1998—2008，沉默的10年。而在这10年，华为进行了一场历史性变革。在这个阶段，需要的是安静、理性、忍耐和坚持，华为做到了。而与此同时，问题也出来了。

可以说，一部华为成长史，就是一部危机管理史。从早期的资本危机、人才危机、管理危机，到竞争对手们无所不在的围追堵截，到体制的排斥与认同，到几乎年年月月爆发的各类突发性事件，30年来，华为几乎可以说是伤痕累累了。

2006年5月28日，华为再度遭遇危机。一位叫胡新宇的25岁员工，因病毒性脑炎经抢救无效不幸逝世，这成为媒体追逐的焦点事件。任正非、孙亚芳和华为的领导者们最初的反应是愤怒、困惑与不解，甚至以强硬的姿态要求公司有关部门追查发帖者，并追究媒体“不实报道”的责任。的确，这是华为从未遇到过的新挑战。

但是，实事求是地分析，华为在内部的组织文化方面，开放度是远远不够的，甚至显得僵滞和封闭。危机逼出全面开放。2005—2008年的两三年，华为经历了一个组织文化的自我批判与对抗过程。

任正非说：“真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的。而允许异见，是战略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且，‘群众斗群众’，管理者的压力不是也小了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。”

华为正在构建一种“适度权威+可控民主”的决策体系和文化氛围。自此，华为已经没有所谓“神秘面纱”了，而董事会又进一步决定，不能将信息安全过度化，华为没有多少需要保密的，无论是一般性的技术与市场信息，还是大部分的公司领导讲话、决议等，能发到内部网站的都发出去，华为要学会在互联网的透明时代打明牌……

妥协：丛林中的生存之道

美国学者亨德里克·威廉·房龙评价美国的制宪会议时指出：妥协拯救了一个民族并建立了一个帝国。

在华为内部管理上，费敏认知中的“小美国”是客观和真实的，但高层决策的“一言堂”、研发和市场部门的“主管意志”仍是主导现象，而正是这种高度集权甚至独裁保证了华为10多年的统一意志，推动了公司的高效运作和快速成长，同时也带来了很多失误，尤其是用人方面的失误。

华为董事长孙亚芳反思道：“公司多少年来的身段太刚硬了，发展到后来开始变得僵硬。华为需要做出改变。”一个西方大国崛起和衰变的历史故事，带给一个东方企业什么样的启示呢？

客观地讲，华为从创立之初到现在，每个阶段都充满了妥协。任正非自己创办了公司，却不断地将股权稀释给团队，由绝对控股变成“工者有其股”，这难道不是妥协吗？向谁妥协？向成千上万，甚至18万人中60%的人群进行利益妥协，以最大的奉献精神和牺牲精神换取了华为20多年的众志成城，这在中国乃至全球的规模性企业中也是罕见的。

商战中到处可见的谈判、合作、对立、冲突，达成契约的过程无不处处体现着妥协，只有妥协才能共赢。而企业内部的决策，团队之间的合作，也只有靠互相之间的妥协才能达成，不然企业就会被内斗或独裁的“企业政治”打垮。

任正非在公司干部大会上系统阐述了关于妥协的论述。

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有不妥协，方能显出英雄本色。但是这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有最好的方法出现之前，它就是最好的方法，因为它有不少的好处。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或者坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。只有妥协，才能实现双赢或多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏……

“一定要东风压倒西风，或者西风压倒东风吗？为什么不可以东西南北风一起大合唱呢？”几年前，任正非在和笔者喝茶之余畅谈“妥协”的意义时这样说。

灰度哲学：欲望的激发与控制

忠告大家：第一，在人的问题上，是非不可太清楚，爱憎不必太分明，这样你才能拥有更多的朋友，你的心态才会平和；第二，既然人皆非圣贤、非魔鬼，所以对任何人也不必仰视，更不可俯视，“平视”是正确的相处之道；第三，对自己尤须正确对待，不恰当的自恋自赏与自轻自贱都是在犯绝对主义的错误，都不利于个人的成长。

当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革史之后，你不能不得出这样的结论：任正非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。

人性固然复杂多变，更多的人所构成的个性组织固然更多诡杂和变数，但任正非把这一切都扎了个结，定为“灰度”：既然无法参透，倒不如认可、容忍甚至欣赏。

任正非说：

如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

而与此同时，华为对审计、稽核等监管体系也有一套明确的理念：监管的目的是要千军万马上战场，支撑业务有效运作和商业成功；监管体系一定是善于妥协的系统，敢于做右派，通过妥协，形成冷威慑，最终还是为了业务发展。

10年前，任正非翻阅一篇回忆毛泽东和身边工作人员的文章，毛泽东说过一句话：水至清则无鱼。任正非大发感慨：泥沙俱下，才可以叫作“河流”。领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。

也有人形象地比喻：称职的领袖人物或领导者，他们的胸怀无不类似于“垃圾处理厂”——回收、分类、加工。组织或团体，本来就是鱼龙混杂之所，信息滋生和传播的阵地，同时，也是不同人性冲突的竞技场。

领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而“亚文化”的核心问题则是“小道信息”和谣言的传播力与杀伤力。

领袖的耳朵要软，眼睛要锐利；对信息要善于分类，哪些是建设性的，哪些是无用的，哪些是破坏性的，哪些是放射性的或腐蚀性的，然后再进行加工处理，该“填埋”的“填埋”，不让它发酵；该“焚烧”的“焚烧”，该“生物降解”处理的就“生物降解”，披沙拣金，利废兴宝，既清洁了组织环境，又强化了组织动能。领袖又要有清醒的头脑、易受感染的心灵，以及强有力的手腕。

自我批判：活力是组织之魂

正像伟大哲人马克思所言：人从诞生之日起，就大踏步地朝坟墓迈进。这是恒定的铁律，在科学上则被冠以“不可逆的熵增的必然性”。

生命消失的前奏是衰老和疲劳。社会组织亦如此。王朝的早期大都是生机勃勃的，“马背上的青春”依然支撑着年轻的政权。时间一久，懈怠、享乐、悠闲和腐败的风气便开始滋长和蔓延；时间再久一点，即使整个社会几无弊端（这是不可能的），王朝的疲态也是问题。当健康的细胞不再年轻时，昏昏欲睡便成为常态。

商业组织的衰变速度更是惊人。概源于商业组织细胞中无所不在的功利性。“资本主义的敌人，或者说自由的敌人，其实并不是社会主义，而是自由放任主义。”日本学者岩井克人这样评价。

任正非经常在公司高层中强调：领导者要有大视野，大到天文地理；但更要能放能收。收放自如的秘诀就是要有一个基点，一切的思考围绕这个基点展开，比如：华为的“黑洞”是什么？无节制的人的欲望和不受制约，或制约不力的私欲，是造成组织癌变的首要因素，表现形态则是腐败、山头主义与惰怠，这是任何组织始终伴随的“三大黑洞”。

耗散结构与自我批判

1969年，比利时学者伊利亚·普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了“耗散结构”理论。他认为：“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的有序结构’。”“耗散结构论认为，在物质世界的各类系统的进化与退化竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展图景。由此否定了悲观论者的‘热寂说’。”（《熵与社会发展》）

发现“热力学第二定律”的克劳修斯生前几乎在科学界没什么地位，相反由于他宣传了“宇宙热寂说”而招致了广泛的批评。100年后，他提出的熵概念和熵增原理，虽被认为是最重要的科学概念和最基本的规律，“不仅适用于自然界，而且也适用于人类社会”，但毕竟，它是一个极其残酷的科学定律。

相比起来，普里高津的耗散结构学说则显得温情了许多，给人类以勇气和希望：只要处于开放的体系中，只要有能量的交换与释放，除了封闭的宇宙之外，任何的自然与人类组织，都有可能实现从无序到有序的逆转，实现“熵减”，实现肌体的更新。这无疑是对人类关于奋斗、努力等词义的最大肯定。

什么是耗散结构？任正非形象地说：“你每天去跑步健身，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们对这个公司非常忠诚，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。”

这个制度就是“耗散制度”。耗散什么呢？耗散掉富贵病，耗散掉惰怠之风、享乐之气，让艰苦奋斗的“肌肉”结结实实地扎根于华为文化之中。

自我批判和组织变革保证了华为不会出现逆淘汰文化，或者叫“逆耗散”。一个健康成长的组织的首要因素就是：组织本身具有强大的自我修复能力，组织的良性细胞对衰朽的、发生病变的细胞具有强大的剔除能力，而不是相反。

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着捍卫核心价值观去展开：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不管任何人与任何部门，违背了这三句话，就是自我批判的对象。

华为自我批判的方式，包括民主生活会、自律宣言、整风大会等，都是向中国共产党学习的，这种做法代表着华为文化中的东方元素。

华为的自我批判有几条规定：一是不搞人人过关，不发动群众；二是更多地进行自我批判，少或者不要批判别人；三是强调实事求是；四是不搞无限上纲、无情打击，把握适度这一原则。任正非明确指出：“自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。”这才是华为长期坚持自我批判的根本目的。

华为一位高管感叹，自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了？一是领导层带头，不怕丢面子；二是妥协。一般企业是做不到的。

华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远弄不懂，弄懂了也无法推行。

变革论（上）:“八大症候”与“七个反对”

1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

但是，10多年后，华为不但没崩溃、垮掉，相反成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”——原野辽阔有界，河流堤固道宽——以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

华为的变革，始终坚持“七个反对”：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。

这七条，代表着华为变革哲学的核心要素，是华为的“变革之纲”。纲举则目张。

一般来说，企业组织进行重大变革时，有如下八大重要症候

（一）企业价值观在表述和传递、落地过程中是否出现变异和对立？（二）基层员工的敬业程度是否大比例地出现问题？（三）早期（创立5~8年，即原始积累期）高速成长的同时，组织的权力结构是否出现了分裂迹象？（四）步入规范期时，制度与流程越来越完善，但权力的上下掣肘、左右掣肘是否越来越突出？是否带来决策效率的大幅降低和管理层的人心不稳？（五）技术与产品创新是否出现较长时间的停滞，或连续性的重大失败？（六）业务增长是否出现重大困难？（七）是否出现外部环境的剧烈变动？（八）来自客户的抱怨、投诉是否越来越多？

往往的情形是，以上八种症候很少单独发作，大多呈现出几种或多种同时并发的现象。由此便逼出变革的紧迫性。客户满意度！这是华为一切变革的出发点和最终归依。

变革论（下）：目的高于一切

《华为基本法》最初两页纸的框架是黄卫伟和包政构思的，基本定位在回答三个问题：华为为什么成功？过去的成功能否使华为在未来获得更大成功？要获得更大的成功还缺什么？在这样一个大框架下，形成了战略、组织、人力资源和控制等几大块，这是西方管理学的一般体系，但在当时的中国企业中却没有多少人能弄通并实行。

彭剑锋、黄卫伟、包政、杨杜、吴春波、孙健敏，即所谓“人大六君子”，他们将西方的“血液”融进了华为的东方基因中，这一步在今天看来再寻常不过，但在“摸着石头过河”的20年前，无疑是有重要意义的。《华为基本法》最核心的部分是价值观：实现顾客的梦想。从根本上奠定了华为后来20年的价值趋向。

在华为，变革的阻力大吗？有人认为，早期主要是脑袋问题，发展到后来更多的是“屁股”问题。屁股决定立场。如何挥手中的刀？一位不愿具名的华为离职高管的体会是：两种挥法。一种人是“见佛杀佛，见魔杀魔”，干将型的，能够为变革“杀出一条血路”，变革成功了，此类干将成了牺牲品，“公司要善待这些人”；另一种人是“见佛拜佛，见魔杀魔”，虽然拥有尚方宝剑，但善于区分不同的阻力人群，属于观念型的，尽量解释和沟通；属于利益型的，多采取霹雳手段；该变通则变通，该铁腕则铁腕，“任老板两类人都喜欢，第二类人在老板眼里是领袖苗子，有原则有谋略……”

总体上看，华为历史上主持和参与过变革的主管、专家和普通员工，大多获得了与贡献和付出相对应的待遇，他们有的担任了公司高管，有些人持续多年从事变革管理……在2014年的“蓝血十杰”表彰会上，不少人荣获公司的最高管理奖。但当年参与IPD和ISC变革的主管和具体操刀的人员，大多离开了公司，更多的原因是，变革阶段性完工了，他们在原部门的职位也被人顶替了……