“我就是要问问他凭什么这样对我”：不懂情境管理 劝你别做领导

“我就是要问问他凭什么这样对我”……

早上刚到公司，就听到会客厅一阵尖锐的声音传出来。一般这个时间，一定是出什么事情了。

坐定之后，员工Mary余怒未消地说出了这样一段话：我不知道他为什么这样针对我，从来都是指责我，不管什么事情出了问题都是我背锅，不止一次了，凭什么。

Mary所在的部门是负责战略规划的部门，所说的“他”是部门经理K，是她的间接上级。

前一天下午因为白天会议安排的事情，K已经把Mary批了一通，结果Mary晚上回去越想越气，第二天要坚持讨个说法。

所以是长期积累的问题。

说回经理K，是公司的老人，专业能力没问题，就是团队管理方面大事不出，小事不断。

等到处理完Mary的申诉，已经是中午了。大BOSS一个电话把我召唤到他办公室，开门见山地说：聊聊K的问题吧。

后来过了一段时间，K被调到了外地分公司的一个边缘部门。

再后来我复盘这件事情，如果说K经理在团队管理、下属管理上最大的问题，就是没有对领导者的管理行为有客观清楚的认知，一味按照自己的个性和想法而没有站在一个客观的角度；长期累积、员工产生积怨、最终问题爆发只是时间的问题。

那么问题出在哪里呢？

“情境领导者必须理解权力和领导风格的应用之间的关系”。保罗赫塞所著的《情境领导者》中谈到的情境领导力，与上面的案例引发的状况、根因比较符合，真心建议每一个管理者都能理解和掌握情境管理的要点。

一、行为模式的了解。

1、首先来看员工在职场发展的几个阶段。

从员工成熟度的角度来考虑，分为能力与意愿两个方面。能力包括员工个人的知识、技能、和职业经历所积累的工作经验。而意愿方面，则有高意愿、低意愿、甚至起伏波动的情况出现。

这两个维度会交错体现在一个人身上，比如一个人能力高、意愿度也很高，无疑这是个高潜力、高行动力的员工；

能力高、意愿低的情况，这类员工不缺工作能力，缺失的是工作动力。

能力低、意愿高的员工，通常出现在职场小白、刚走入职场的新人身上。

至于没能力、没意愿的员工，就属于不适合在目前岗位上的员工了。

员工的成熟度可以分为以上几种类型，那么领导者在工作中，是需要结合员工的不同的个性状况、进行相应的管理、表现出不同的行为风格。

2、领导者的工作行为。

从领导者的工作行为归类，可以分为两类：指挥性行为和支持性行为。

指挥性行为，表现为单向沟通，明确工作过程和步骤，就是老板通常会直接告诉你怎么做、怎么去完成工作要求的管理行为。

支持性行为，老板对下属的努力表示支持，并且鼓励下属自发地达成目标，还会采用一些赞美下属的方式来提高他们的自信心。

这两种行为的不同在于指挥性行为领导者说的多、利于提高下属能力；支持性行为听得多、问得多，更利于提升下属的工作意愿。

二、领导风格的分类与应用。

基于以上行为模式与管理行为的区别，想要做好一名领导，就必须把握好面对不同成熟度的员工、采用什么样的管理行为会更加适合。

1、命令式——适用能力低、意愿高的员工。从字面意思就很容易理解，这种管理风格能够快速帮助员工完成超出他能力的工作。但要注意是传达命令清晰准确，可以强势、不能霸道。

2、教练式——适用于能力一般、意愿不高的员工。对基本上属于还可以勉强“抢救”一下的员工，多用鼓励、在明确工作进步的基础上表扬和赞美，同时进行辅导和教练来提高员工的能力与绩效。

3、支持式——适用于能力较高、但意愿方面存在波动，就是任务可以完成，但是缺乏完成的信心、和领命的决心。所以这个时候正确的做法就是：高支持、低指挥；给下属提供达成目标的资源和条件、刺激下属的工作热情、承诺共担责任、解决顾虑问题。

4、授权式——这种情况就比较明确了，员工能力高、意愿足，属于精兵强将和明星员工，这个时候只要在背后做好支持、授权给他做就好。但授权不等于完全放手和放弃，在过程中还是要紧盯进度，在出现状况时及时了解和跟进。

作为管理者、领导，需要密切关注员工的成熟和发展阶段，以此匹配不同的管理风格、发挥个人领导魅力。

通常领导人用80%的个人影响力、20%的权力来驱动员工和组织，但如果反之，就是我们通常看到的“官威”、“官僚”十足，极其容易在管理中出现各种问题，对组织产生伤害。

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