一名华为员工的困惑

在华为大学的教材里，有一篇文章是《为什么“老兵”没有成为“牛人”，反而变成了“老鸟”》，文章直接抛出了几个组织现状问题，读来让人深思警醒。

第一个问题是，为什么华为的大批“老兵”没有成为“牛人”，反而成为了“老鸟”；第二个问题是为什么组织土壤对提升单兵作战能力不给力，文章直指华为当前的管理和业务弊端。

还有一篇文章是《困惑：回不去的研发速度》，讲述一位基层研发经理想快速推出能抢占市场的产品，却发现至少需要9个月才能完成，而市场可能已经天翻地覆。

两篇文章都直指华为当前的管理问题，在华为大学的课堂上延展，甚至在整个公司引发广泛的讨论。

这种看起来挺“出格”的行为在华为并不少见，而华为对待不同声音的态度并不像有些公司不允许提出反对的声音，怕扰乱军心，华为是宽容看待。为什么华为总是有“唱反调”的人存在？因为华为一直倡导“坚持自我批判”的价值观。经过很多年的持续文化建设，自我批判已经深入到组织的各个角落，整个公司已经习惯了。成为习惯的自我批判行为，反倒让华为在管理上不断改进，避免了大公司的僵化。甚至华为成立了专门的批判组织“蓝军”，蓝军就是在华为内部唱反调的，不管是公司战略，还是产品发展规划，蓝军都会站出来批一批，斗一斗。刚开始有些人可能不适应，但习惯了之后发现经过批斗之后，路线更清晰了，组织也更灵活了，这就是自我批判带来的好处。

附华为大学内部文章《困惑：回不去的研发速度》：

困惑：回不去的研发速度?

2015年底，我从市场体系调到产品和解决方案体系。怀着对高效研发、敏捷创新的梦想，期待在自己管辖的产品领域内大刀阔斧，做点新东西出来。

可现实比想象中要复杂很多。几次努力尝试后还是发现，新产品立项周期长，讨论多，决策慢；产品开发不敏捷，协调多，无论特性大小，x个月的刚性开发周期无法改变；大家不敢提新想法、不愿做新产品、不愿碰新业务…

比如，我曾想抓住专线市场发展的契机，快速推出一款CPE产品，抢占精品专线新业务。我原以为选拔几个人，组成一个特战队，奋战两三个月，肯定能够拿出产品。可当工作安排下去之后，各层主管的回馈都高度一致：要想符合流程、保证质量、保障供应，同时还要具有成本竞争力的话，即使是做一款最简单的CPE产品，工作量也得需要XXX个月，且开发周期也得需要至少9个月时间.....我不接受，提出可以裁剪流程，特事特办，要求重新评估。再次评估后的工作量变化仍然不大。

老一辈的研发人常说：想当年，我一个人同时开发5块单板；想当年，我一个人写完一个算法……可为何刚过而立之年的华为，就已经不再敏捷了呢？曾经的研发创新活力和速度，我们还回得去吗?

十八世纪德国浪漫派诗人诺瓦利斯曾经比喻过：“哲学就是怀着乡愁的冲动到处去寻找家园”。立足当下，向前看，我们的研发如何才能重新高效起来？面对不断涌现的新业务，如云、AI、物联网、AR/VR 等，我们的研发如何才能快速创新、快速抓住机遇呢?

根因分析：研发体系已被“流程场”所影响，创新土壤呈现盐碱化趋势

在公司三十年的成长历程中，通过持续的管理变革，构筑了一套相对完善的流程体系。“流程遵从优先导向”实际上已在内部扎根。强调流程遵从，提升大平台作战效率，提高投资收益率，有效管控风险……确实为公司持续的商业成功起到了保驾护航的作用。

但仔细分析，受“流程遵从导向”影响下的传统投资决策模式，在需要快速发展新业务、抓住新机遇时，出现了5大问题：

流程节点多、决策慢，无法快速响应外部变化。现有流程，“管”和“控”的痕迹比较明显，内部问题关注多，对外部环境和信息的变化不够敏感。“集体决策”成为业务决策的主要形式，“木桶效应”发挥作用，导致决策结果平庸化。 以“管理决策者”代替“市场选择”成为当前核心问题！管理者们因为对现状的固执、对既得利益的依恋、对历史经验的谜之自信，导致某些创新想法在层层上升决策中被层层过滤。流程优先思维，导致员工个人虚无化，存在感弱。面对外部的变化，员工即使有想法也不敢提出来，“自由探索的灵魂受到扼杀”，创新失去土壤。

以研发体系为例，流程的推行和执行，在体系内无形之中构筑了一个以流程遵从为先的“场”，这个“流程场”对内部问题关注多、对风险关注过多、对投资收益比强调过多，创新土壤开始逐步盐碱化，这就是“回不去的研发速度”的根因。

思考：面向数字时代的新业务发展，如何才能破局突围?

当下，商业环境最大的变化是全社会已经逐步从工业时代挺进数字化时代。公司也已明确提出要“成为数字化时代的使能者”!

数字化时代呈现几个显著的特点：1) 信息和数据本身，变得越来越重要；2) 节奏加快；3) 场景差异化大，没有标准、需要试错等。

有学者就明确指出，数字化时代的本质是通过人类个性化的、精神世界层面的需求得到张扬；而工业时代企业的本质则是通过优质的商品来满足人类物质世界层面的各种刚需。一个侧重物质世界，一个侧重精神世界；一个侧重规模化，一个侧重个性化，时代的差异显而易见。

公司未来的五到十年，一定还是传统业务（具备明显的工业化时代的特征，如：运营商客户管道类产品）和新业务（具备明显的数字化时代特征，如云、AI、物联网、AR/VR 等）并存发展的局面。

公司当前的管理体系实际上是工业时代管理精髓的集大成者。在传统业务领域，在现有管理体系和流程框架下，沿着“简化流程、简化管理”的方向坚定地往下走，相信我们即使遇到困难，但依然可以笑到最后。但在新业务领域，如果只是在当前流程框架下做“减法”，恐怕远远不够!

《华为之嫡、光明之矢》一文中提到：一个生物能够不断进化的核心不是越来越强壮、越来越聪明，而是不断能适应变化的环境！公司要在数字化时代的浪潮中快速适应环境、继续披荆斩棘，有三个问题必须正视并快速着手解决：

第一，要从外向内看，积极了解自己未知的领域，不断寻找外部信息。要聚集信息，加快分享信息。了解环境才是适应环境的基础。

第二，要在新业务领域的投资管理模式上大胆创新! 在组织的设置、创新管理的理念上都要敢于破旧立新。唯有敢于挑战传统的根深蒂固的理念，才有可能继续昂首前行。

第三，要真正把“人”作为数字化时代的管理核心要素！唯有充分激活员工的自由的灵魂，才能真正抓住数字化时代人类精神世界的最本质需求。

建议：在新业务领域，以外部为导向改变投资决策模式，为创新注入活力

在数字化时代，外部信息的获取对企业的投资决策和有效管理至关重要。因此，企业必须重视对外部行业、竞争、客户以及趋势的及时掌握，加快外部信息的更新频率，并且加快分析和分享。强调外部信息的输入对投资决策的牵引价值，就是“以外部为导向”。

具体提出以下几个建议：

首先，建议成立“集团信息部”。加快对外部信息的获取、分析和分享，真正把对外部信息的获取作为公司的战略工作来抓！唯有时刻保持对外部环境的敏感，才能快速适应环境。

研究表明，信息越集中，创新就越有活力！信息的快速分享和流动，本身就能产生生产力！当下优秀的互联网公司、美国国防部等，都有成熟的“信息战略”。

其次，建议成立“蓝军产品部（IPMT）”。由IRB 授予独立预算和决策权，可以面向新业务场景开发产品化的解决方案，不仅仅只是停留在研究和分析阶段，真正落地。任正非曾经提出来的“蓝军实体化”的战略构想。

由“蓝军产品部”负责在集团层面例行征集、挖掘新的创新想法。创新想法一经采纳，及时奖励。这才能真正营造“自下而上”的创新氛围，改变“流程场”，打造“创新场”。用小而精、低成本的理念，为选定的新业务 / 新想法快速组建团队，支持团队直接开发面向新业务场景的创新产品化解决方案，直接面向一部分细分客户。唯有产品化，才能真正快速响应市场。就像腾讯公司的微信团队，如果限制张小龙只能研究而不能做产品，那么今天的“微信”可能也就不存在了。给予“蓝军产品部”在公司范围之内调兵遣将的绝对主导权力！加速人员流动，快速集结、匹配资源。这样也会有利于打破公司内部超稳态的组织困境，加速流动，激活组织。 导向“速度高于准确性”！不为创新团队预设明确目标（而向未知业务，往往无法做准确规划），只要求 “方向大致正确”，抛弃精确财务分析。鼓励大胆试验、先试先行、迭代开发和优化。授予流程选择自由权。可以根据业务特点，自由评估、选择合适的流程，不受现有IPD流程约束。为每个创新团队配备一名有相应资质的“创新指导员”(类似于代表处“子董”的角色)，优化创新开发的过程管理。同时，让新产品 / 方案的立项决策在三层以内闭环（团队Leader-创新指导员-蓝军IPMT），使能快速反应。独立于现有“P&S 体系”，但建立一定的沟通机制。比如“P&S体系”对“蓝军产品部”的立项和开发进展有完全知情权；对于“蓝军产品部”投资孵化的技术和产品模块有借鉴、调用的自由选择权等。新机会取得一定成功后，经由IRB决策，可将新业务重新并入“P&S体系”，导向“做大、做强”，但要继续保持新业务的流程体系独立，并入后可逐步优化，但不简单套用 IPD 流程。

“蓝军产品部”的设立构想，就是在公司内部成立一支“不沉迷于现有业务场景， 不固执于既得利益，敢于打破条条框框的约束，富有雄心且聚焦于新业务、新产业开拓”的独立部队！为新业务的发展构筑一个“创新场”，用创新的投资模式打造公司“新业务的孵化器”，成为公司在面向数字化时代转型的最前端触角和创新先驱。

最后，在文化上要进一步“鼓励集体主义下的个人英雄主义”，强化信任、尊重、宽容的文化，鼓励试错，“激活每一个自由探索的灵魂”。

在新业务的创新上，不确定性大大增加，谁也没法保证一定会成功。要在文化和激励上，鼓励从事新业务的员工大胆尝试、大胆试错、快速迭代。成功了，就是英雄！失败了，总结经验，也可以快速转身、重新投入战斗。

结语

进入数字化时代，外部环境瞬息万变，公司业务也纷繁复杂。没有一剂良药可以包治百病。

在不“颠覆式”地改变传统业务现有模式的基础上，公司如果能在新业务领域首先甩开包袱，采用新的投资决策模式，既加快了对新业务发展的响应，又激活了公司整体创新环境，同时还能反过来对传统业务的简化和优化带来触动，个人认为是个“一举多得”的好办法！

“让一部分人先富起来”，“先进带动后进”。业界很多公司（如Facebook、Google、Apple等)已经有成功先例，华为也应快速行动。