初步探讨影响项目成本因素及应对措施论文

初步探讨影响项目成本因素及应对措施论文

近年来，随着各地园林事业的发展和政府对绿化工程建设投入的增人，园林企业增多，使得这一行业的利润空间越来越小。我们需要的是在狄窄的空间中求生存技巧，为了降低工程成本，我们就该对影响成本的因素做具体的分析，找出原因才是解决的第一步。以下结合儿年来的工作实践，就影响企业项目成本的因素及应对措施提出初步探讨。企业项目成本影响因素应对措施

在施工企业中，谈论项目成本控制的不少。其中有些观点也很有针对性。然而在现实中，仍然有不少企业处于亏损状态。那么，影响多数企业项目成本的普遍因素是什么呢?探讨和解决这些间题，对于做好成本控制、减少成本支出具有一定的必要性。

1影响企业项目成本的普遍因素

一是外部市场监管机制不健全、资质挂靠现象普遍存在

当前绿化工程招投标市场中，普遍存在的资质“挂靠”现象。资质“挂靠”分为两种情况:一种是施工企业资质挂靠。对于达不到与绿化工程招标所需资质要求的企业，总会挂靠高资质等级的施工企业，一种是挂靠多个满足招标要求的具有同级别资质的企业进行围标，并以被挂靠企业的名义与发包人签订施工合同，然后直接组织施工。于是，就出现了许多不具有施工资质的单位、团队或个人，挂靠到某些具有资质等级的施工单位，承揽相应的建筑工程，被挂靠单位收取挂靠单位一定数额管理费的现象。一旦项目中标，这种挂靠产生的管理费、建造师的出场费以及建造师配合项目管理的费用就自然计入到绿化工程的项目成本之中。比如:一个通过公开招投标而中标的项目，按中标价为2000万元、挂靠管理费为2一3%来计算，仅管理费就要40一60万元，这些费用无形中加人了项目成本。要提高效益就只能偷工减料，减少种植密度，或苗术规格以小充人，或以地栽苗代替种植假植苗，如此种种，最终导致的结果就是园林绿化效果不达标，苗术成活率降低，验收不合格再返工，这种恶性循环式项目成本的增加，严重影响了项目成本的控制。

二是项目成本管理中，经济与技术分析存在脱节现象

长期以来，绿化项目投标报价并没有将可行的施工组织作为估价依据。项目投标价中所应用的"设备与人力等情况，都按政府规定的统一定额和取费标准与系数进行计算的，这种投标报价无法对不同的施工方案进行充分的经济技术评估，也使项目成本失去了技术的支撑。例如:山本公司负责“沈海高速公路厦门与泉州交界段绿化提升工程(小盈岭段)”项目为例来说，该项目地处沈海高速路厦门与泉州交界位置，是在高速公路通车状态下封闭施工的。因此土石方及苗术等许多材料均需从高速路出入口进出，经实测翔安高速出入口与水头高速出入口高速运距约21 KM，国道运距约24KM，全程总运距共45 KM。实际上按照政府规定的统一定额，.留内段施工运距最高只能计25KM, ,留外段统一按7KM运距计。再如高速公路绿化，很多情况下都需要在夜间施工，施工难度人且人工成本高，而在实际项目的投标价中，只能按照统一定额及取费标准，这与现场实际产生费用相差甚远。这种经济与技术分析脱节现象，影响了项目成本的控制。

三是企业内部管理体制不完善，职能部门间配合缺乏协调性

在施工企业管理中，有相当多的企业内部缺乏横向的联系与沟通。例如，在成本控制方而，工程技术部只负责施工技术，采购部只负责绿化苗术的采购与现场验收和清点，而成本控制部只抓项目利润。从表而上看来是职责清晰，分工明确，而实际上，每个部门都从各自的利益出发，在管理中难免会遇到分歧，提出的解决方案也会具有片而性。例如:工程技术管理部如果只注重工期与质量，编制的工程进度没有充分考虑现场施工的难度与复杂性，对于突发状况及隐蔽性的施工没有编制应急预案，导致编制的计划脱离现场实际，或者为了保证质量，选用了可行却不经济的施工方案进行施工，这些必然会加人成本支出:采购部如只注重绿化苗术的质量与数量，而视苗术的进场时间与批次，与现场配合不到位，会造成材料积压与浪费，从而降低了施工效率，加人了成本支出。所以，没有完善管理体制，各职能部门间缺乏有效的配合，同样会影响到成本控制。

2影响企业成本因素的应对措施

2.1严格招标过程的管理加强项目中标后的监管管理

实行年度备案登记制，严把入口关。备案时要求按当地招标要求对项目管理班子至少备足3 -4套班子成员，并且按季度进行到场核验其身份。对中标后的工程建立一套长效的监督检查机制，会同当地的行业主管部门采取定期或不定期的随机检查形式进行现场抽查。一查合同管理，确保合同与招标结果一致:二严查施工人员到位。项目经理及“五人员”执业资格证书交行业主管部门管理，并建立项目经理考期记录:三查项目转让或转包，企业必须自行完成项目施工任务，不得转包或违法分包。制定相应的违法处罚制度，鼓励匿名举报进行有效监督，一经发现则从重处理。

2. 2采取有效的组织、技术、经济措施控制项目成本

采取组织措施控制绿化项目成本:首先明确绿化工程项目部的机构设置与人员配备，明确各组织机构间的职权关系的划分，项目部应对公司整体利益负责，同时应协调好各组织机构间的责权利关系。其次是明确各成本管理的责任人及任务，避免因责任不明确而出现超成本以至项目亏损等间题。

采取技术措施控制绿化项目成本:在施工的每个阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对影响施工成本的主要技术方案做出必要的技术经济论证，编制经济可行的施工组织方案，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排等方而进行全而的项目成本控制。

采取经济措施控制工程成本:从人、材、机三个方而进行成本控制。山于材料成本占整个工程项目成本的比例最人，首先要控制材料成本，采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低成本。其次是人工成本控制，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的人工消耗量，从而达到控制成本的目的。最后是机械成本的控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织与调配，提高机械设备的利用率。从不同角度降低台班价格。总之从以上三方而进行全而把关、有效控制，以缩小因经济与技术分析存在脱节而产生的成本控制偏差。

2. 3建立企业内部完善的管理体制

企业对成本控制要落实到全过程、全员化管理，必须要有完善的管理措施做保障，理清企业内部各职能部门间的基础关系，在此基础上对各职能部门、各成员之间的工作职责和范围加以界定，赋予一定职责范围内的权利。同时要形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个成员在成本控制中定期检查和考核，各部门间定期会商和决策，实行奖罚分明的激励制度，彻底层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空自，无重叠，事事有人管，责任有人担，使项目的成本管理工作形成一个完整的管理体系，便于调动全员项目管理人员的积极性和主动性，更便于人家共同为项目的成本管理献计献策。

3结束语

综上所述，企业在绿化工程建设中实行的施工成本控制，是企业生存和发展的基础，是项目管理与成本控制的核心。改善成本管理中存在的间题、消除影响成本控制的普遍因素，对于提高企业的经济效益，是一项综合性很强的指标，更是一项长远而艰巨的任务。