家族传承系列文章之二：家族接班人的培养规划

家族传承有三个核心要素：共同梦想的形成、新一代成员的成长、老一代的顺利退休。今天我们谈第二个要素：家族接班人的培养。

一、商业家族的4个发展阶段

1、“年轻的商业家族”阶段

*夫妻双方关注的焦点是在事业中获得成功，从而进一步赢得在社会中的信誉和地位。

2、“中年及管理进入问题”阶段

*这是一个动荡期，父母逐渐意识到自己衰老，这样的感觉使他们开始自我否定、丧失自信，已经在事业中建立了领导权威的他们开始反省自己的梦想。这种反省和自问时的他们很难对子孙进行清晰的评估和对那些选择了从商的孩子进行培养。

3、“共同工作”阶段

*“共同工作”的阶段也许是父母将家族企业延续所需的技能、价值观和态度灌输给孩子们的最后机会。

4、“离任和接管”阶段

*这个阶段是所有阶段中最困难的阶段，因为我们的社会往往倾向于赞美年轻和成就，而像老年人的智慧却没有表示出太多的敬意。

*生命周期交叉：在父亲接近45岁且孩子20岁时，父子俩是最不和谐的；人们在那个阶段太专注于自己，而忽略了培养他们的孩子进行有效地商业活动；当父亲50多岁了，儿子也快30了，父亲开始寻求与儿子建立有意义的教导关系。

*许多父母都没有意识到，如果失去自由选择的机会，孩子们将不会有真正的忠诚。接班人应当被鼓励，通过积极参与制定和执行制度来融入到整个过程中。

二、接班人的态度

*心理契约：明确年轻人能够对公司拥有一些什么期望，而公司对他们的期望又是什么？

*年轻家族成员的行为应该传达出这样一个信息：他们愿意学习、他们可以虚心的接接受诚恳的批评、在组织中他们希望受到和同一层级的其他人一样的待遇、他们愿意尊重已经工作多年的非家族成员的员工的实践经验和工作作风。

三、三种培养方式

1、言传身教

*许多家族企业的所有者都不愿意亲自教导子女，怕的是教学关系会危及亲子关系；许多人不赞成父母亲自培养子女成为接班人，不仅仅是因为亲子关系中存在着教学障碍，而且还因为导师是一种过渡性的角色，但亲子关系却长达一生。

*亲子关系中包含了很多感情，相反有效的教学关系是围绕着传授知识和技能展开的；培养计划可能会使本来已经存在问题的亲子关系雪上加霜，当培养计划结束时，感情破裂的风险将会加大。

*但也有人认为：共同参与家族活动所带来的乐趣，也有可能重新修补已经存在裂痕的亲子关系；如果采取父母言传身教的方式：父母对儿女取得的成就给予充分的肯定和赞赏，而儿女则向外界公开的宣扬大部分的功劳都归功于父母的领导。

2、外部教导

1）外部导师的专业技能、知识和个性品质；

2）导师必须对他们在企业中现有的地位有足够的安全感，并且要确定他们负责培养的接班人不会对其构成威胁。

3）避免安排与学生年龄相仿或是处在同一辈分的非家族成员为导师；

*挑选的非家族成员当时应该是处于两辈人之间，即年龄在新一代接班人与即将退任的最高领导者之间。

4）不能为学员强行安排导师，学员必须被赋予对导师的一定的选择权；

5）一些家族企业倾向于在企业外寻找专业导师，这些人善于培养接班人；

6）家族领导者必须向被挑选为导师的人清楚地说明他们需要传授什么样的技巧以及取得成功的标准是什么。

*在任何企业中，导师的一个很重要的作用就是确保学员个人兴趣要与组织利益相一致。

*辅导过程潜规则：导师和学员都理解对方发展的需要，但从来不公开谈论它。

3、经验学习

*其他方式：流动就职（必须对业绩负责）、垂直责任传递（把属于管理者的责任和权利下放给接班人）、特殊项目；业绩是衡量一位接班候选人能力的最终标准，这使得特殊项目培养方法有时候变得非常重要。

*立足于未来的培养：接班人必须具备领导企业未来的能力，而不是企业的现在。

*只有当接班人感觉到他们能够将所学到的东西与自己的个性和风格结合起来的时候，才能够最终激发出他们所有的潜能。

四、培养多个接班人

*第二代家族成员与第三代家族成员有多个子女时，父母有责任向接班候选人清楚的说明培养计划的目标是什么，评价他们表现优劣的标准是什么，以及这个计划持续的时间。

*很多情况下，家族合作之中的候选人是有他的叔叔或者姑姑来培养的。