实施业务流程管理（BPM）的挑战
BPM是一种查看并控制企业中存在的流程的方法，在危机时期使用这种方法来确定流程是否有效是一种有效的方法，因为这将导致企业更好，更具成本效益。
以下是企业中任何BPM计划面临的最大挑战：
1.没有得到高层的认可：
许多关键业务流程都支撑着业务能力，就像一系列功能可以支撑业务独特的能力一样，因此，战略工作需要得到执行官的认可，自上而下，因为您必须了解业务目标和理解关键实现业务战略的能力。借助此工具，您可以构建可插入并参与向消费者或企业提供业务支持的流程。但是，高层管理人员在“待办事项”列表中有很多事情要做，如何管理可靠的业务案例可能是另一项具有挑战性的事情。
2.缺乏业务案例：
一个业务案例提供了启动BPM计划以阐明并与VSSP（愿景-策略-结构-人-流程）保持一致的描述和原因。当前的流程状态是什么？当前状态所关注的是什么（成本，效率低下，业务影响等）。建议的流程状态是什么？达到建议状态所需的成本，时间和其他资源是多少？这与企业的财务影响有关（以ROI或费用比率计）。较好的业务案例也可以成为制定BPM路线图的基础，作为下一步的挑战性步骤。
3.不制定流程实施路线图：
制定全面的实施路线图可为企业将要进行的（BPM）实施提供有效的路线图。想象一下，如果没有人，实施将如何？如果没有主导方向，人们会走到哪里？如果有说明的指南无法解释我们的去向，人们将拒绝步行。尤其是对于复杂的BPM工作，易于理解的路线图计划和里程碑设置。明确的以客户为中心的路线图也可以避免棘手的IT主导路线，这是下一个挑战。
4.实施以IT为主导的BPM：
在信息化行业时代，BPM都容易因过于复杂，缺乏灵活性和冗余而陷入困境。应当以积极的趋势影响客户的每个业务流程都应该被提出或进行明确的重新设计。客户满意度指数很重要，因为它是必须最大化的整体。应该使用不同的渠道来实现它，创新与技术突破是BPM的明显差异。传统的BPM可能也太内向，以客户为中心的BPM可以在竞争激烈的业务环境中更好地满足业务目的
5.对业务变化的反应太慢：
在当今的业务动态中变化加速了，BPM应该如何适应这种转变？在企业级别及其价值通道上，应该整体上观察，控制和优化所有过程，而不是分开进行。应该消除瓶颈，消除对客户服务有负面影响的每项任务，并重新设计其核心流程。实时性KPI数据可以进行分析，以便将来对整个业务流程链进行重新建模……如有必要，对业务流程进行重新梳理，没有这个，BPM只是言语……
6.建模和实施阶段之间的差距：
建模并验收了业务流程后，企业将“恢复正常”：新梳理流程成为核心支柱部分，并与运营中不断发展的需求保持一致。话虽如此，但是迷失了建模和实施阶段之间的差距。对于从发布纸质流程图到建立运行时环境的计划，方法论的确成为协调工作和收集数据分析过程的工具。BPM计划经常作为迁移新应用程序中不可避免的步骤而启动，这需要对业务流程进行重要审查。
7.被视为一次性项目：
管理流程需要不断关注吞吐量（在实例和任务执行者之间均衡和平衡工作负载）。所有者必须对改进的需求敏感，BPM不应被视为一次性项目。这是一个“连续”的旅程。因此，BPM应该成为让企业学习如何通过分析流程来寻求运营改进的工具；不仅在遇到问题时，而且通过针对实际情况从结构上评估BPM库。这项活动将引起对过程的批评/质疑态度，并且可以作为持续改进的基础。
8.不投资于员工：
对于任何项目或整个企业而言，员工仍然是最薄弱的一环，如何投资于员工始终是一个长期目标，从BPM的角度来看，以下角色至关重要：
BPM项目经理-负责BPM项目的日常运行->向指导小组报告高级用户（流程所有者）–专注于项目的业务目标来自业务领域的SME（主题专家），对操作机制有深入的了解，并对宏观业务目标（每个主要业务领域的角色）有深刻的理解流程架构师（首席业务分析师）-将提供项目的分析严格性和技术。将指导中小型企业改进流程可能需要额外的BA /流程顾问，持续性进行业务跟踪优化IT专家-至少需要一两个人来建议利用和重用现有IT资产的机会。他们需要详细了解 BPM技术的功能以及集成多个系统的经验
9.成功的衡量标准定义不明确：
BPM的投资回报率通常在“上线”日期后不久就消失了，而第一个BPM计划需要大量基础架构，而将BPM从第一个流程扩展到其他流程/功能单元所需要的资源却少得多可，以看到提供BPM好处的努力，而BPM的另一个最大挑战是在追求卓越运营的过程中成为不可忽视的“控制手段”，包括财务结果（损益，方差分析等）和KPI已经成为业务控制的逻辑组件，因此适当的治理和正确的度量标准，不仅有助于衡量流程的有效性，而且还可以帮助衡量效率，以确保流程既做正确的事情又正确的做事情。
业务流程以任务目标开始，并以实现业务目标结束，以流程为导向的组织打破了结构部门的障碍，并试图避免职能孤岛。
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