般若堂——疫情带来的机遇 挑战与保险业应对策略

2020年2月3日，年后开工的日子，因为疫情，12万多阿里人这次都在家办公。淘宝大学培训学院副院长刘国峰说，阿里人的心态都很淡定和坦然。因为阿里经历过2003年的非典，并积累了应对危机的经验和心理预期。每年5月10日的阿里日，就是一年一度的危机教育课。刘国峰说，一方面是感恩社会和家属对阿里的支持，另一方面是培养员工的危机意识。

回到17年前的2003年，非典疫情，因为一个员工确诊为非典感染，年轻的阿里杭州公司600多人均被隔离。

与2003年相比，2020年的基础设施更加完善，有了移动互联网，在线交易、办公的手段多了很多。但2003年，没有智能手机，很多人用的是小灵通，西门子、诺基亚、康佳等手机，当时甚至还有部分人用的是传呼机。当时没有光纤入户，电脑的普及率也很低，很多人家里没有电脑，上不了网。那时也没有钉钉、微信等软件，阿里员工用的是自己做的贸易通，阿里旺旺的前身；还有雅虎通，现在没了。

就在这样艰难的条件下，阿里不但没有被疫情打倒，反而熬过了“寒冬”，经过17年的发展，一跃成为市值4.40万亿港元，5599.92亿美元，国内第一大的世界性互联网巨头。

这是猎云网一篇描述阿里在危机面前如何复工复产的文章（具体点击蓝色字体阅读）开头。我以这篇文章开始今天话题的讨论。这是IAB物智链《李有龙·保险业数字化升级与转型200讲》系列分享的第195讲，保险业抗疫专题特辑第02期。

接上一期《保险业抗疫专题一：疫情的本质、长期应对不确定性与突发黑天鹅事件》继续讨论。本篇的重点是面对像这次新型冠状病毒导致的肺炎疫情这样的黑天鹅事件，保险行业应该具体怎么做，大灾大难大变往往都蕴含着巨大的机遇，千百年来都如是。

本篇将分别从对外与对内，机遇与挑战四个维度讨论黑天鹅事件发生后，保险企业应该怎么进行有效的风险管理（这里是指企业的风险管理能力，不是保险公司风控能力的风险管理，请注意区分）。以下是本篇的重点内容：

对外机遇：黑天鹅事件VS乌合之众：信息权即主动权；对外机遇：搭建线上服务矩阵；对外机遇：争取从黑天鹅事件中获利；对内挑战：把自己变成一个反脆弱系统；对内挑战：增强自身抗打击的能力：保持适度的冗余；对内挑战：随时随地全员远程办公的能力；对内挑战：实时培训的能力稳队伍，练内功；对内挑战：去管理，强调内驱力。

一、保险公司的机遇：信息权即主动权

站在商业的角度讲，什么是用户？用户具备五种特性：生物人、社会性动物人、认知人、场景人、故事人。其中生物人和社会性动物人又是人存在的基础，也是人之所以能形成群体的底层逻辑。

1、乌合之众

法国著名心理学家、群体心理学创始人古斯塔夫·勒庞指出，人们一旦形成群体，就会出现智力下降、自信倍增、情绪激动等特征。在此基础上，勒庞通过分析群体的意见和信念，提出了群体是在间接和直接两种因素的作用下产生的。这时候，谁能够具备特定的品质，在合适的时候，就很有可能成为群体的领袖，从而利用特定的方式方法，做到对群体进行有效动员、控制。这就是著名的《乌合之众》一书的思想。

由于技术的进步，交通无与伦比的发达，信息技术普及程度极高，现代社会群体特性更加突出，全球（国）所有群体通过物理世界和数字化世界两个平行宇宙交错复杂的联系成为了一个极为庞大群体，但这个群体的特性依然符合勒庞的乌合之众典型特征：人们一旦形成群体，就会出现智力下降、自信倍增、情绪激动等特征。

疫情发生后，这种特征尤为突出，最明显的特点是表现在对疫情相关的信息获取、表达、传递和情绪宣泄上。

2、黑天鹅事件爆发，普通人最关注什么

作为普通人，疫情发生后，相比病毒，居民更恐惧的是未知。全国没有一家网站、App和电视台能准确的告诉所有人究竟发生了什么、已经发展到了什么阶段、病毒是什么、有什么危害、普通民众应该怎么办...加之湖北与武汉当局的WN，任由各种低劣信息扩散，恐慌情绪几乎在一夜之间传遍全国。由于乌合之众现象存在，这种现象本身非常正常，人们真正需要的有“领袖气质”的个人、企业或者ZF站出来，做详尽可靠的信息披露，从而缓解公众紧张，降低疾病传播的概率，促进社会稳定，经济发展。那这些具备领袖气质的个人、企业或团体，就会获得黑天鹅事件所带来的红利。

也就是说，疫情发生的第一时间，谁真正控制了优质的信息，谁就拥有了主动权，谁就会成为此次疫情的潜在领导者。这个主动权包括海量的流量、用户的信任、可转化与变现的能力，以及优质且广泛传播的口碑。这种领导者包括医疗领域的，像我们公认的钟南山院士就是典型的权威代表；像通过微信第一时间做出“新冠病毒最新实时疫情地图”的丁香园就当属民间企业领袖的代表。案例本身都贯穿着讲，不单独讨论了，否则篇幅实在太长了。

图01：截止目前阅读量超25.6亿人次

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

活着比什么都重要，极端黑天鹅事件下，民众最关心的是真实信息，谁第一时间掌握了信息谁就拥有了主动权。

二、保险公司的机遇：海量的流量带来的机会与转化模型

太平的时候，险企的老板们，负责线上业务的中高层领导，最头疼的事情莫过于：缺流量、缺活跃度、缺转化。所以相比于各线下业务渠道，负责线上的部门就没有屁股，也就没有发言与决策权。

1、分层经营：保险业务属性下的获客漏斗

以前我们说众筹和互助是保险产品流量漏斗口的第一级流量。一方面，互助和众筹和保险，特别和健康险业务强相关，这种关联对后续的变现有极强的作用。第二个，互助和众筹可以起到有效的用户保险教育，更重要的是起到了用户筛选的作用。第三个，这种模式有且只有在数字网络时代，借助互联网产品，像微信和支付宝这样的基础设施才能真正运转开来。

图02：分层经营：保险业务属性下的获客漏斗

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

所以我们设计了分层经营模型，设计了在保险业务范围内的获客漏斗，这个思想强调，如果保险公司专注于保险业务，那么流量漏斗中有两个地方至关重要：

第一个是漏斗口，获取流量的部分。没有这部分，再好的产品和服务，都无法有效的触达用户，也就没有任何意义。上图CAC手段（关于CAC：客户获取成本 CAC）部分就是，其实它解决了传统保险公司“缺流量”的难题。

第二个是放大器。好的产品和好的服务，优质的客户口碑都是流量的放大器，他能促进品牌的传播，更能带动公司其它业务的销售。上图中的腰部收缩的部分就是，我们认为好的健康险产品和服务，就是寿险的流量放大器，能有效的起到“健带寿”的作用，特别是线上的销售。其实它解决了传统保险公司“缺活跃”的难题。

图03：健带寿的流量漏斗

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这是放在保险业务范围内讨论的。纯业务的情况来看，健康险在未来对人身险公司会是重中之重，市场需求如此之大，但是各家公司都迟迟不作为，恐怕更多的是领导层的恐惧在作祟：承保、风控能力不够而不敢做。

2、海量的流量来袭

新冠肺炎疫情出现后，由于全国14亿人口都开始关注这一疫情，且14亿用户都在搜寻和查找与疫情相关的内容。这时候，在流量漏斗口上面，其实形成了一个泄洪口：

图04：流量的泄洪口出现，谁能接住？

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

海量流量聚集，最大的挑战来了：谁能接得住，并且消化的掉？如此大的疫情，谁能接住并消化掉，谁一定能成就不世之功业。实际上，即便是我们举全国之力，花费了一个多月的时间，以XS武汉的代价，也并未彻底消化殆尽。仅凭单独的一家企业，肯定无法全数消耗这部分流量。

对保险公司而言，除了做好常规的援助、防控、维稳和必要的借助慈善之名行商业之实以外（目前网上所有保险业疫情该做什么，都是这类），更重要的是找到自己的流量泄洪口的位置，也就是危机管理中的战略定位。我们没必要，也不可能做到流量的全盘接受，这种黑天鹅事件中找到一个细分的领域接稳了，也能获得不俗的成绩。

3、几个战略定位的方向

推荐几个可以借鉴或对保险行业而言有价值的方向：在线信息服务、在线健康服务、在线娱乐等。

第一个：在线信息服务

是最重要的一个，就是前面提到的，在所有黑天鹅事件中，谁拥有信息权谁就拥有了主动权。这时候，最要紧也是最具价值的行动就是：通过互联网平台，为全网用户实时披露价值信息。

这类信息包括：

传染病常识的普及。像我们常见的传染病分三类，细菌感染类疾病，抗生素就是干这个的。第二类是病毒类，这次的新冠就是这类病毒。第三类就是基因类。防控常识的普及。就是我们常说传染病控制策略都是采取三步曲:控制传染源、切断传播途径、保护易感人群，小学就会背。病毒知识的普及。新型冠状病毒究竟是个啥，怎么防护，宅戴洗的具体步骤和原因。全国治理进度的通报。前面提到的丁香园就单切了这一条。网络辟谣。网上信息满天飞，真真假假难以分辨，及时辟谣对用户而言也非常关键。2月份后，更大平台都提供了这项服务。深度采访。进入疫区，进行深度专访，提供独家且深度的访谈，《财经杂志》和《财新》都切入的这一点，特别是后者。这里面的重点有两个：第一个重点是谁提供这些信息。也就是信息质量背书问题。一方面保险公司要养着这么一个内容团队，普及医疗健康知识。注意，是普及医疗知识或者常识，不是打着普及的名义发保险公司各种广告。KPI方面，用内容生产的质量和传播的广度来衡量这个团队的绩效。第二方面就是要利用企业的资源和知名度，提前圈定三甲医院各科室优质的医生资源，来协助团队做内容质量的审核和信任的背书，例如每一篇文章最后面都有一个如下图这样的介绍：

图05：用专业为优质内容背书

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

专业背书至关重要。

因为所在的行业是医疗健康行业，各种乱七八糟的信息泛滥，缺乏权威性，用户需求量巨大但根本没能力进行信息的筛选。这是互联网技术带来信息透明后的又一个极大的弊端：优质信息和劣质信息的价值和寿命变得同等重要。

我们在《抬高供给侧进入的门槛，为互联网生态的供给侧扩容 | 保险业智慧运营（十）》一节中讲过一个非常重要的理论，就是互联网时代，哪些内容需要降低门槛来实现供给端的扩容，哪些恰恰相反，要尽可能的抬高门槛来扩容。这个原则就是：交易中的关键要素是否因为互联网产生了积极或消极的影响？如果是积极的影响，我们要尽可能的通过互联网技术为供给侧降低门槛，让更多的商家进入，从而丰富商业供给。如果是消极的作用，那就要抬高供给侧进入的门槛，增加获得社交货币的难度来反抗信息熵增。

图06：交易（换）中的四个关键要素

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

如上图，交易中的四要素中，只有信息同时存在积极和消极的影响，这时候我们对某些领域信息的供给要求就必须是抬高供给门槛。这些领域包括医疗、健康、金融、经济等等学科。

再回头来看我们前面提到的背书的问题，专家背书本身就是抬高供给侧信息生产的门槛，提升了信息质量。这时候你的每一篇内容都经过专家严格的审核发布，长此以往，一方面你可以积累足够多的优质的内容，所有这些内容都经由专家审核。这样，在任何事件突发后，都能从你的内容素材库中找到足够多优质的素材，第一时间发布，做到真正的反应迅速。例如，今天早上突发某种流感，你资料库有流感素材，稍加修改就能利用。第二个是，培养用户极大的信任，这种信任的价值巨大。例如，专家本身就是信任，从信任到保险公司最关心的变现问题，保险销售不就是销售信任关系吗？

第二个重点是：要用人看得懂的方式，用人话表达信息。这是所有保险公司的通病，即便在疫情期初，某家保险公司真正做到了高价值信息的实时披露，但一定会因为各种妥协、各种担心、各种汇报、各种审核，最后呈现给消费者的一定不是人话，也一定是没有人能看懂的方式，表达着自己的商业诉求。说人话的底层含义是要切合互联网用户喜欢的方式表达一些生硬、冰冷、专业、苦涩的信息。另外一点，交由独立的团队根据专家审核制度发稿，领导层不要有任何形式的干预，只对最终结果考核即可。

这方面我就做的不够好，很多时候内容并不接地气。

人看得懂的方式还有另外一层含义，就是内容的形式。你看我的文章，这是图文形式。但现在用户喜欢的形式包括短视频、音频、微博等等这样的短文字，要想清楚你定位领域的内容适合哪种形态表达，用户更容易接受或喜爱。更为关键的是，研究清楚消费你内容的用户，他的使用场景是什么？如果他的使用场景都在上下班地铁上，那么短视频和音频就比图文好很多。没有场景（关于场景：场景）就没有任何意义。

图07：第一种情况，把握信息的泄洪口

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

如果你在战略的选择上，选择了承接信息这一垂直领域，那么，你在原来的流量漏洞上又新建了一层流量，大致如上图。信息泄洪口的流量，进入到众筹和互助（注意，众筹和互助没有先后之分），然后将这部分流量中的目标用户，导入意健险产品。再由意健险放大，进入到车险、寿险的客户价值挖掘。

图08：第一种情况，把握信息的泄洪口

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

更准确的讲，因为绝大多数保险公司并没有众筹与互助业务，这时候你的模型应该是这样的，如上图。信息泄洪口的流量流经医疗、健康的信息披露承接页面（一般是基于微信的H5页面，或者小程序），然后通过这个页面导流到保险产品上去。可以是H5、小程序或者是独立的App，这个过程都需要策略。

像这次新型冠状病毒疫情，从健康知识普及到买健康险，非常的顺理成章。当然，为了避免被贴上“发国难财”的标签，你可以主推“赠险”，然后通过赠险承接页面，推荐客户去扩展保障范围、提升保障额度、为家人免费领取等等“理由”，从而促进付费用户的转化和家庭关系的积累。

如果真正做到上面说的，保险公司的领导们，你们不缺流量，缺的是流量消化的能力。

第二个：在线健康服务

战略定位的第二个可以选择的方向是：优质免费的在线健康服务。

疫情爆发，除了优质信息稀缺，第二类稀缺资源就是优质的医疗资源。线下的资源由于这次疫情的特殊性，不在我们讨论的范围内。主要是线上部分，很多武汉疫区的患者，医院无法接诊，就会转移到线上，这时候利用免费+付费的医疗资源，缓解武汉疫区医疗压力的同时，也能为企业充分获客。

这种模式下，关键策略也有两个：健康服务资源是否准备好、产品是否靠谱。事前在自己的平台页面上整合供应商的健康服务，大多数寿险公司都有这一能力。如果万一你在这一刻没有准备好，那么你可以抽身出来，不做健康服务，做健康服务信息的整合者。

什么意思？

全网有哪些公司、渠道、平台、网站提供免费的医疗健康服务？怎么到达？怎么使用？各家服务有哪些优劣势等等？做不了服务的整合，可以做服务信息的整合。早期的百度、阿里B2B、淘宝甚至很多旅游独角兽公司，都是特定领域服务信息的整合者，不是提供者。当然，你不能一直只整合信息，你要想办法把服务触角进行深度的延伸，例如用你的账号可以无缝进入所推荐的第三方，例如在第三方产生的订单（免费和付费均可）可以同步到你的用户中心，例如你为用户订单担保，出问题承担责任等等。

就不详细展开讲了。

如果你同时拥有上面几项能力（信息整合与服务供给），恭喜你，你可以将微信、支付宝等海量流量导到自己独立的App上来了，具体模型如下图。疫情期间医疗服务资源的稀缺价值，对消费者而言没有App下载与注册门槛的，这种机会千载难逢啊，可惜太多企业并没有当回事。

图09：信息的泄洪口到健康服务的流量漏斗模型

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

最后的流量转化模型如上图，信息泄洪口的流量进入你提供的医疗、健康知识服务的H5页面，然后部分价值用户转化到在线的健康、医疗服务，保险服务中去，依次类推。

这里面重要的几点：一方面，前面提到过，像疫情这种情况，流量庞大，不着急变现，因为只要你做到这一步，不想不想变现都很难。难在什么时候以什么样的“理由”变现。例如，一定不能被网友贴上“发国难财”的标签，这时候，到保险业务转化的这一步，推荐主打赠险。然后借以提升保障范围、保障额度、为家人免费领取保障等理由，促进领取免费赠险用户为增值部分付费，这样也就对全网进来的流量进行了初步的过滤，过滤出来保险目标用户的同时，也基本上阻挡了键盘侠的恶意攻击，也就是贴上负面标签的部分。甚至我个人建议，全面保险产品免费，以获取用户信息为企业重点经营目的，后期疫情缓解再谋求变现。第二方面，H5页面的用户，要想办法转化到自己独立App上去，或者自媒体矩阵中去，促进用户的关注积累粉丝，也就是广义的获客，这时候的CAC是非常低的。第三方面，借助海量流量，增加品牌曝光度，把企业品牌和社会责任、高质量信息、专业、有担当、及时等等正面形象绑在一起，对未来转化有深远影响。

第三个：在线娱乐

疫情的第一个关键是要让用户“宅”，宅在家里不出门，闲着没事可做，用户的场景非常简单：做饭吃饭、睡觉、居家娱乐、学习或擦地板。远程在线可做的部分主要是居家娱乐和线上学习。

以居家娱乐为主，我创业好友告诉我，他的游戏平台在除夕夜登录AppStore免费榜单第一名了，以往这个榜单都是微信、支付宝和头条、抖音轮流坐庄的，他之前最好的成绩是76名。这就是宅在家带来的机会。

另外一个非常典型的代表案例就是今日头条花了六个多亿买断了徐峥导演的贺岁喜剧片《囧妈》，大年初一开始，全系产品免费观看。

图10：头条系成为春节营销的最大赢家，或改变电影行业格局

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

头条这次行动，不仅仅是疫情下的一次服务，更大的是一次非常成功的营销，要知道他在短视频领域的老对手快手和春晚合作发红包，费用是10亿。头条此举可以说有一两拨千金的效果。除此之前，还很有可能改变电影行业固有的格局。

第四个：疫区心理咨询

我们最后说一个高阶的服务，疫情期间还有一个巨大的被大多数人忽视的问题，那就是疫区一千多万用户、医护人员的心理健康问题。有武汉朋友的人都应该多多少少听过这样的段子，早期所有人都恐慌未知，恐慌资源不够，恐慌与人接触。现阶段所有人的开始出现了或多或少的心理问题，例如不同的焦虑、浑身不适、做噩梦、失眠等身心折磨，这都是集体性创伤事件，各种表现出来的症状都是创伤性事件中承受极大心理压力的外在表现。这时候怎么做好这一千多万人心理和生理的健康，就非常重要。

这一项可以和清华北大、中科院等专业机构合作，做一个心理援助项目，为医护人员或者个人提供免费的心理救治。

第五个：复工复产

这里的复工复产主要包括三个维度，一个是你企业自己的复工复产，第二个是全国企业的复工复产，最后一个是疫区的复工复产。不同情况机会和问题都不一样。我们后面会专门提到保险公司自己复工复产的问题。

全国企业的复工复产中，最大的机遇就是远程办公了，各种SaaS企业，准备好的，像我们知道的阿里的钉钉，腾讯的企业微信，还有后起之秀头条的飞书，我们经常使用的远程视频类代表企业zoom等等。只要你准备好了，这部分的市场会非常的庞大，机会十年难得一遇。

第五个：关键防护用品购买指南

可选方向的最后一个吧，能做的还很多，我们无法全部一一例举。众所周知，疫情发生后，口罩成为今年最紧缺的物质，淘宝、天猫、京东、拼多多平时5毛钱一只的专业医疗口罩现在即便消费者愿意花费50元，也没有地方购买。虽然国内口罩的主要供应渠道受到国家管控，但并不是全球范围内都无法买到口罩，特别是线上电商网站，例如亚马逊的海外网站，美亚、日亚等等一度口罩非常充足。这时候企业要想通过疫情期间的垂直定位获得一些流量，为全国用户提供防护用品购买指南就是一个非常细分的赛道。

防护用品购买指南分两部分内容：买什么合适？去哪买合适？

以口罩为例，买什么合适主要集中在各类口罩的分析、说明，以及针对此次疫情，哪种口罩合适等等。去哪买就是前面说到的购买指南。我们就不展开说了，这个赛道已经有社交电商跑了出来，因为它的的确确解决了用户的痛点：手里有口罩，心里不慌。

4、线上服务矩阵

最后，把上一部分的几个战略方向汇总起来，我们设计了一个“肺炎疫情发生后的线上服务矩阵”，方便所有的企业利用专业的工具寻找自己喜欢或擅长的服务类型。

图11：信息的泄洪口到健康服务的流量漏斗模型

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这个肺炎疫情发生后的线上服务矩阵，横轴是建议提供的服务类别，也就是疫情发生后，消费者最关心的三个话题：医疗健康服务、防护物资供应、保险保障服务。

纵轴主要是从企业的角度所设定的用户群。也就是存量和增量，存量就是老客户，寿险很多产品都是以死亡为标的，疫情期间降低风险的办法就是存量用户不感染，不幸感染的用户别死亡。这时候对新增和存量要加以区分对待，两手抓，两手都要硬，特别是存量用户开通在线VIP专属通道，颇为紧要。其次是服务的类型，有免费和收费两种，毕竟是商业行为，赚钱才有未来。

然后我们就可以轻松的对比出我们针对什么用户群，提供什么服务，这些服务要免费还是付费等等。最后结合流量漏斗做好转化即可。

5、用户的信任

图05中，每一篇文章都强调一定要有四层专业的把关：专业的内容生产者、专业的主编、专业的一级审核、专业的终稿审核。如此增加产生内容的复杂性，目的只有一个：建立足够强的用户信任。

只有专业，才有信任。

医疗健康行业，专业的唯一标准就是专家的背书，而且这个专家要真实存在，真人，真实头像，真实名称的展现出来，要敢于将自己专业的知识推到大众面前，接受监督与批评。但这还不够，另外一个建立信任的关键是，你要在用户最需要的时候出现，一般这个最需要都表现在速度方面。例如这次肺炎疫情在网络上大规模爆发前，网上还没有各种真真假假的消息的时候，这个时候就是及时出现。等网上都是各种小道消息，各种流言蜚语的时候，消费者的信任被消耗殆尽，你重新获取信任的成本会非常的高。这种情况下，速度就是成本。

只有速度，才有专业。

专业我们可以拼资源，但是速度不是谁都有。这一点非常重要，研究过美国经济和企业发展规律的人都应该看明白这一点：美国企业的竞争依次经历了资源效率、创新效率的比拼，现在已经进入到了速度效率的比拼，也就是创新及创新落地的速度。这种进化的方向，对中国企业是极具参考价值的。

图12：信息的泄洪口到健康服务的流量漏斗模型

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

拼速度的唯一方式，就是快速试错和长期不断的积累和投入。在《一边做头部内容，一边搭建平台②：新内容及其对传统产业的影响 | 李有龙平台图谱（十二）》和《一边做头部内容，一边搭建平台③：新内容战略 | 李有龙平台图谱（十三）》这两节新内容专题的课程中，讨论过一个非常重要的话题：对新内容的把控力，是未来所有企业的核心竞争力。

什么是新内容，所谓的新内容，是指以数字化平台和供应链网络为工具，来洞察、连接、服务用户的能力的总和。通俗的讲，你现在看到的抖音短视频，微信文章，西瓜视频，快手视频，得到语音，微博140字，小红书种草，各种游戏，各种软件工具等等，都是新内容的外在形式。对新内容的把握就一条：用户在哪，我们就应该去哪。

那么，把握新内容的这种能力，保险公司目前肯定没有。

如果要做，只有两种办法：外包，自建团队。任何一种形式，长期不断的积累和投入，才在需要时能瞬间爆发。例如，假如我有一个团队做健康医疗知识的普及，主要形式是微信公众号和抖音短视频，那么日常运营中的关键考核指标就应该从：用户喜欢程度+素材积累的完整性两个方面展开，前者可以为团队和企业积累服务新用户（新用户不是九零、零零后这样的年轻用户，而是消费新内容的用户，如果西北农村86岁的李大爷也玩抖音，他也是新用户）或客户的能力，后者积累的是系统能力，完备的系统能力可以帮助企业应对各种意外情况。

从塔勒布应对黑天鹅的理论角度来讲，对保险公司看似冗余的新内容制作团队，其实既是增强自身抗打击的能力的体现，又是把自己变成一个反脆弱系统的措施。

6、其它

除了前面分享到的机遇以外，外部机遇方面，保险产品的创新，尤其是健康险产品；企业赋能代理人服务方式的线上化、数字化；和各大拥有信息主权的渠道合作赠险获客；打造混合型触点，拓展用户接触面等等都是比较大的几个方向，这点各种自媒体都有分享，就不多做讨论了。另外一点，站在传统保险企业的角度，能做到真正的线上化，数字化，投保与理赔的自助化，已经算是非常大的创新和成就了，这部分我们《李有龙·保险业数字化升级与转型200讲》一百多万文字一直在讨论这部分，感兴趣的可移步公众号查阅。

以上就是疫情发生后，对外方面，保险企业短期面临的机遇。下面我们分析疫情发生后，保险企业所面临的的挑战。

三、保险企业的挑战

2020年的2月份，会成为中国保险史上非常特殊的一年。肺炎疫情的黑天鹅事件、线下代理人业务受阻逼迫所有保险公司快速推出线上自助销售、线上自助保单管理、线上自助理赔服务等等。

除此之外，全行业积极承担保险公司的社会责任，向一线医护人员、全国老百姓的赠险保额超过千亿。初步估计，全国一线医护人员因为感染新冠病毒导致死亡的单人累计承诺保额（保额与救助金）超过1200万，这是行业非常积极的一面。

与此同时，由于我国保险业长期以来，一直依赖于线下的渠道销售的模式，真正的数字化、线上化主要停留着汇报给领导的PPT中，或更多的出现在保险公司对外的宣传海报中。如果按照2月27号钟南山院士的判断，疫情会在四月底得到有效的控制的这个时间节点计算的话，整个2、3、4三个月份，保险公司的传统业务都会受到极大的影响。

1、危机产生的原因

我认为，出现这种断崖式危机主要有三个原因：

第一个，数字化程度太低。自2003年非典之后，我国经济经历了高速发展的17年，这17年，任何保险公司拿着牌照，有一定规模的代理人队伍，躺着都能赚钱，这就导致保险公司对线上获客、线上服务、线上销售等数字化渠道的能力建设极不重视。我国传统保险公司数字化程度太低，线上用户体验太差，线上服务匮乏，线上服务能力严重不足是企业面对此次危机无能为力的第一个原因。

第二个，传统模式效能太低。前面我们计算过，2019年国寿、平安、太平、新华等保险公司代理人人均效能不足10万，这就导致险企在线上线下培训、销售管理、代理人赋能的数字工具建设等方面重视程度不够，综合能力欠缺，从而导致危机发生后，一方面不能在疫情发生后，积极主动组织队伍进行培训、学习，提升内功的同时开展线上服务。另一方面，也没有足够的线上工具赋能代理人服务客户，从而导致代理人线上展业频频受阻。

第三个，赚钱太容易。18年的时候，我们内部讨论过为什么微信、支付宝，甚至众安的App做的那么好，而其它保险公司的App用了你就会吐？我们普遍认为，像微信、支付宝和众安，你做不好就会死掉，但传统保险公司不会，因为他们拿着牌照闭着眼睛都能赚钱。

如果像钟南山院士所说的四月底疫情完全控制住，那么2、3、4这三个多月的时间，也许会成为传统保险公司真正提升数字化、线上化、算法化、算力化与智能化的契机。也可能因为此次肺炎疫情，保险公司才真正有动力与紧迫性，真正实现线下模式向全渠道混合模式的转型。

2、总账

上一节《保险业抗疫专题一：疫情的本质、长期应对不确定性与突发黑天鹅事件》中，我们在最后计算过一个关于疫情的总账，按照著名社会学家梁建章的逻辑：人均GDP每减少1%，人均寿命就会减少10天左右来衡量，保守的计算，如果这次疫情导致我国直接经济损失为14万亿的话，相比于2019年的人均GDP，2020年我国居民人均GDP会减少为14%。也就说说我国居民人均寿命会因为此次疫情减少140天左右。14亿人口就是1960亿天，7.4亿年。

如果把这7.4亿年换算成人均寿命80岁这个维度来计算，除了疫情期间几千生命损失外，还有超过925万（9250000人）人的计算寿命损失。

这就是总账，全国人民为此付出的代价。

实际上，最近我们看了一篇叫《战胜疫情，改革开放和科技创新，中国经济走向高收入阶段》的演讲，作者是CCG学术委员会专家，清华大学国家金融研究院院长朱民博士。

注：原文地址在这，感兴趣的人可点击阅读。

朱民教授的的观点非常明确，根据党中央对2020经济要求不变的前提下，对比2003年非典疫情，他认为我们需要10倍于平时的努力，才能真正推动经济反弹。具体来说，朱博士的观点可以总结为：

（1）影响巨大。相比于2003年非典发生的期间，世界经济与我国经济都处在高速增长的阶段，2020年全球经济和我国经济形式都远低于2003年同期。朱博士分别从区域、行业和人口的角度对比分析后得出，新冠肺炎疫情的辐射范围都是非典期间的三倍甚至以上。更何况，非典时期并没有停工这么一说，而目前的情况是，企业已经停工10天到30天不等。

（2）从2020年开始，我们看中国经济，一定要把他放在一个更宏大的大局和趋势看。这个宏大的大局，就是中国从今年开始，开始走向高收入国家这个阶段。标志性事件就是前面我们分享过的：中国进入人均GDP1万美金，开始走向1万5千美金，进入高收入阶段。而今年，2020年是起始年，尤其关键。在这个年份怎么样把抗疫工作做好就显得特别重要。“新冠状病毒肺炎”疫情对2020年中国经济和中国经济走向高收入阶段的发展都是一场严峻的考验。

（3）第三个是大的背景政策，例如提了很多年的一带一路、供给侧结构性改革等等，全部集中在改革开放和科技创新，比质量更要求比拼速度。特别是疫情期间，科技发挥了极大的作用，我国能不能迈向一个更高的阶层几乎取决于我国数字经济建设的进度和速度。朱民教授判断，疫情恢复之后，我国会走上很大规模的新数字化和智能化的过程。

为什么我们关于保险抗击疫情的专题，会把问题升级到如此大的背景下讨论呢？整个保险行业的发展，必须放在国家、国际的宏观大背景中去讨论，才真正有意义。假如按照朱民教授的的观点，我国未来几十年的国运都押注在数字经济建设的进度和速度上，那么，我们保险行业决不能拖后腿。

下面，我将从7个方面讨论保险行业所面的挑战，并指出其中蕴藏的机遇，当然这一切成立的前提是，你也和我一样，认可朱民教授的的观点。

3、车险面临的挑战

车险公司由于政策原因，大盘基本不受影响，我们简单讨论一二。这个问题要站在更高的角度去看，是什么东西影响财产险业务？财产险的本质属于次生需求（也叫派生需求），并不是原生需求。

注：原生性需求即自发需求，如果消费者对某一商品的需求独立于其它需求而产生，那么这种需求称为自发需求。如对食物、衣服、住房的需求是起因于人的生理需要而产生的，就属于自发需求，也称为最终需求。保险业务中，健康险，寿险和部分意外险都属于这一类别。而派生需求是一种产品的需求来自于（或派生于）另一种产品，如果对某种商品的需求由于是为满足其它需求而产生的，则称为派生需求，引致需求或中间需求。例如人因为要穿衣服，所以要洗衣服，从而产生对洗衣机的需求就属于派生需求，这类需求非常的多。保险业务中，财产险几乎全是派生需求。

既然属于派生性需求，那么影响派生需求的关键就是人与财务之间的关系，我们以车险为例。目前可见的挑战主要包括，主要是新车销量下滑导致车险新保业务受到一定的影响，整个2、3、4三个月份，新车与二手车线下交易几乎全部收到影响，那么怎么才能促进车险增量呢？

按照朱民教授的的观点，我们必须通过刺激消费，来推动2020年中国经济的强劲反弹，这种刺激中，房和车的消费就非常重要。例如，北京市新能源指标已经存在的潜在的超60多万排队人数，就是一个极大的消费市场，是否放开新能源汽车指标来刺激经济的发展，是值得讨论的。60多万的新车增量就有相当可观的车险保费收入。

当然，车险非常特殊，严重依赖这种政策性红利，我们不做过多讨论。

4、人身险公司面临的挑战

图13：抗疫：保险公司面的挑战

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

危挑战一：代理人失能人身险公司方面，第一个危机或挑战，也是最大的挑战某过于代理人模式失能，但企业并没有真正准备好能完全替代代理人模式的第二、第三曲线。

这个非常要命。

这次黑天鹅事件基本上将保险公司划分成了两类：准备好全面线上化的和没有准备好的。同样的，它也把保险代理人划分成了两类：根本不用操心用户与业绩的，和每天焦躁不安、夜不能寐，为了生计愁眉不展的。

过去，每家寿险公司都号称要做到真正的线上线下一体化，但互联网三十年，移动互联网13年，国内没有任何一家传统寿险公司完成了这一目标。这里面有因为害怕畏手畏脚的，又因为不懂束手束脚的，但归根结底都是因为过去几十年保险行业线下代理人模式叠加我国史无前例的经济高速发展，让每一家公司没有任何动力去布局数字化能力。

疫情发生后，那些过去争论了数年，迟迟犹豫不决的“核心业务”线上化，用了短短不到一个星期，就有望从方案到落地。特别是在线销售长险（主要是代理人模式下主要业绩支撑性的产品）类产品的线上化。原因我们都懂，销售驱动型公司，一切行为，包括数字化布局，都为销售服务。

对一家公司而言，代理人模式本身属于一条业务线，业务是有非常明显的生命周期存在的，但公司不同，它可以通过在适当的时候利用科学的方法，孵化出第二曲线，第三曲线，第四曲线等等，来延续公司或企业的生命的。

图14：中国平安的第二曲线

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

例如，我们在《破除千万保险代理人时代困局：从经营客户入手，自我范式革命，数字化赋能成就未来》详细讨论过第二曲线的话题，上图就是平安的第二曲线：科技。只不过疫情来的太突然，平安的科技曲线还没有足够的能力替代它的第一曲线。

危机一带来的机遇

这个危机的真正出路只有一条：是否真正做好了全面的数值化。如果是，那么它根本不是危机，而是机遇。一方面，疫情导致大多数线下模式的人身险公司失能，但消费者的保险保障需求还在，只不过全部从线下转移到了线上。谁有能力全民承接这部分，谁就能像17年前的阿里一样，跑出一片新的天地。

例如，我们在危机中焦躁不安的时候，与此同时，我们知道的像众安保险，疫情发生后全员7*24小时候服务在线用户，这次疫情对它而言，反而成为真正的机遇。我们期待众安有更亮眼的表现。

5、复工复产：远程办公

挑战二：员工复工复产复工复产其实目前是对所有企业的挑战，包括人身险公司和财产险公司。从经济的角度讲，要想肺炎疫情产生较少的经济负面效果，朱民教授的的观点以最快的速度复工复产，复工的速度决定经济反弹的效率。

但这要有一个前提：任何企业，决不允许出现一例感染，这是企业对员工最基本的责任，更是对企业复工复产的保障。那么，集中复工复产就几乎是不可能的了。这时候只能远程办公。

（1）挑战

远程办公最大的摩擦其实来自于对原有合作方式的挑战，层级、汇报、强管控模式是科层制的主要特点。但远程办公强调什么？员工一定要具备主人翁意识，除此之外员工一定要自驱动、高素质，但这些优秀的品质能发挥效能的大前提是：企业为员工准备了充足的远程办公条件。

首先是远程办公的硬件设备：桌椅电脑等等；其次是远程办公时员工之间协作的数字化工具：协作软件、流程和管理上的支持；最后是远程办公的顶层意志与观念：这个是推动远程办公实现的关键。目前看，所有这些都构成了保险公司实现远程办公的挑战。

（2）机遇

美国有一家2005年创立，员工1170名遍布76个国家，估值超过30亿美金的企业，从创立之初就实现全民远程办公，这家公司叫Automanttic，旗下著名的产品像WordPress网站构建系统，全球排名第一，全球网站的三分之一都是基于它构建的。Automanttic是怎么实现这一壮举的呢？他主要做了以下几件事：

第一，从找对人开始。公司创始人比较看重两特质：主动性好、写作能力好。主动性主要体现在驱动力，主人翁意识等方面。

而写作能力的要求，其实就是逻辑力的体现，思维清晰的表现。不管你是设计师、产品经理、工程师还是其他角色，思维清晰是一切工作开始的前提。另外一点，因为是远程办公，好的写作能力能促进沟通的效率。

这就是我们前面提到的一个挑战，高层意志上的体现。

第二，面试即工作。第二个是Automanttic的所有找人，面试也是线上完成，在经过初筛后，候选人还要参加3-8周的“远程试用”，参与到真实的项目当中。只有通过试用的人，才能拿到终面的机会。

这种情况下，候选人可以有效减少各种不必要的入职、熟悉环境等复杂琐碎事项，直接进入主题，看能力，效率大大提升，单个人的时间利用率也极大的提高。同时，招聘的方式，已经最大化的接近了真实的办公方式，也能进行有效的人员筛选。

第三，远程第一。Automanttic把远程第一贯穿于几乎所有实际工作中，可以说将次发挥到了极致。例如，一切制度都围绕着适合远程办公的要求而制定。在管理上，公司采用完全扁平化的架构，不设项目经理，员工没有上下级关系。每个人都是独立的工作单元，所有的工作都依靠项目组来进行等等。公司鼓励员工自由尝试新的工作组合、工作方式，所有人都可以自由组合完成项目，当然大的项目人数不会超过12人。

第四，不设考勤。没有考勤，工作时间不固定，最终以每个人的表现结果来说话。公司强调每个成员的权限和衡量结果的标准，通过具体详细的规范来促进员工实际产出。

第五，魔鬼般的细节。细节决定一切。

第六，软件支撑。Automanttic内部自主研发了一款在线交流协作工具P2，每个人都可以在里面自由发布内容、评论，很像现在头条的飞书，OKR模式，用P2替代了电子邮件，超过七成的项目都在这个协作工具上完成。P2的价值除了协作外，公司所有的工作记录、沟通记录都已文档的形式保存在P2里面，这在传统模式下是无法想象的，这样一来，公司里所有和工作相关的对话、文件、会议纪要和培训文档等等。都对全公司员工可见，公司的一切资料都100%透明化。每个员工能直接检索到自己需要的材料和数据，而不是去找管理着这些数据的人，提高了不少效率。

第七，硬件补贴。Automanttic会为每个员工补贴2000美金的远程办公费用，主要用户置办桌椅。实际上，现在写字楼动辄2000元/人·月的价格，费用要远高于此的。

以上就是Automanttic远程办公的几个主要特点，我任务既然Automanttic能行，其实所有的保险公司都可以，至少，保险公司的IT部分，不管是叫研发中心，还是IT部，这部分可以学习借鉴Automanttic。

6、复工复产：去管理

挑战三：管理成本2月份复工以后，我们和很多保险公司研发中心合作的项目进行远程沟通会议时，总有很多中层与基层的管理人员不停的提到“这样的方式，管理成本太高了。”你听到没有，这里面有一个词叫：管理成本。

为什么突然的远程办公，会让底层和中层的干部频繁的提到管理成本的问题呢？或者我们更确切的讨论一个问题：为什么要管理呢？因为只有管理才有管理成本，管理成本之所以太高，是因为需要管理的太多。

这一点和前面提到的Automanttic扁平化、自主决策的思路完全相背离，一方面，出自于科层制所需要执行下去就必须要落到实处强管理模式；更主要的是，原来模式下的员工筛选方式、筛选逻辑都是基于科层制和传统模式的需求，培养方式也如此，员工或者整个组织的惯性导致远程的管理成本必定很高，且效率低下。

7、复工复产：数字化赋能代理人

挑战四：数字化代理人对，不仅仅是数字化赋能代理人，我们代理人篇研究的结论是，未来的代理人是小微化、数字化和生态化三合一的形态出现在公众面前。首先，小微团队独立作战，团队与团队之间的竞争拼服务、拼NPS、拼服务的细腻程度等等。其实，小微必须借助于数字网络生态提供的基础能力来服务客户，从获客到转化，再到LTV一条龙。那么基于生态内部的数字化武装就成为代理人未来的出路之一。

对这样的代理人而言，线下上门还是线上服务，结果都一样，哪种客户体验好，综合效率高，采用那种方式。就算疫情这样的黑天鹅事件发生，本质上并不影响其收入，也就不会影响其背后保险公司的收入了。

要想实现这种理想状态，保险公司要具备以下能力：

（1）实时培训的能力

疫情发生后，险企能第一时间组建培训师资队伍，通过线上工具，展开对代理人队伍的培训，包括：专业技能、线上赋能工具使用、线上展业技能等，一方面提升其能力，第二个增强代理人信心，这时候信心比任何都重要，最关键的一点是赋能代理人，防止队伍的流失。

要想做到这些工作并不容易。平时组建高质量培训导师队伍（内外勤+合作培训机构），培养线上线下培训能力，培养代理人随时随地学习进步的习惯，根据实际情况适时抽调，组建各业务工种的培训课程等等都非常关键。

推荐这一篇，启发思考：代理人机制设计：精英策略、家族模式与教练机制打造，批量化复制顶端代理人才 | 代理人变革（十三）

（2）数字工具赋能代理人线上展业

实时线上的培训，需要师资力量，更需要线上工具。线上展业需要线上工具、丰富的线上保险产品，详细的产品说明，优质的服务，社交媒体的话术与策略等等，这些为代理人线上展业的“弹药”要在和平时代做好充足的供应与练兵。

（3）管理模式数字化

代理人团队的第三个作用，险企可以借机进一步推动代理人管理模式的数字化转型，把传统“规模大、管理难”的代理人队伍向“轻型、高效”的敏捷前端进行转型，方向可以是高质或新用户化。高质主要是精英代理人模式的方向发展，而新用户化的主要作用是培养代理人服务“新用户”的能力。

8、复工复产的一个保证：零感染

挑战五：零感染复工后，企业要保证零员工感染，确保零客户感染，力保零客户家人感染。这对复工后的生产效率生死攸关，集中复工一旦出现感染，全员歇菜，企业再想有所作为就难上加难啊。

9、开启全面数字化

挑战六：全面数字化融合这是最后一个，也是我《李有龙·保险业数字化升级与转型200讲》的核心目的：实现保险企业的全面数字化融合。

图15：保险企业数字化转型结构图谱

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

保险企业要全面实现数字化的线上、线下融合，涉及到22个板块，具体内容请移步公众号IAB物智链阅读，不再过多介绍。

这里面有一个关键点：我们讨论代理人时，提到生态化，也就是说代理人首先是在数字网络生态之中的，并且不是仅仅服务于一个生态，而是在多个生态中，借助各个生态的特点成就自己。

例如，在《一边做头部内容，一边搭建平台③：新内容战略 | 李有龙平台图谱（十三）》提到过，小微要充分发挥自己的特长，利用各平台的特性来成就自己的企业目的。

图16：充分利用各平台优势能力：不同平台的特点

来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这时候的一个关键是，保险公司你在哪？或者说实现全面的数字化融合后，保险公司的价值定位是什么？

你看上图16，微信主打熟人关系链、头条主打机器智能与兴起推荐、都有主导机器智能与短视频...但是在数字化融合的生态阶段，保险公司的核心竞争力应该是什么？

我们给出了两个方向：大型保险企业做生态的建设，中小型保险企业做生态的参与者。其中，像微信的熟人社交关系、淘宝的电子商务体系、支付体系与物流体系等等，其实都是未来，国家畅想的技术与创新驱动的发达中国的社会基础设施。

这时候，保险公司应该找到自己在这个数字经济时代基础建设中的价值定位。

四、阿里当年做对了什么

当年阿里究竟做对了什么？对我们现如今的保险公司抗击疫情有何启示？我大致总结了以下11个关键词，分享给大家：

1、隔离与保护员工。企业对隔离员工仁爱有加，要求所有员工第一时间撤离。

2、客户第一。阿里价值观，不要让客户受损失，确保业务正常。

3、媒体关系。所有官方媒体都很保护阿里，报道中都隐去了名字。

4、远程办公。动员一切力量，支持员工远程办公。

5、全家参与。家人支持员工在家办公。

6、强大执行力。

7、死磕客户。

8、借机练兵。借助疫情，在逆境中，保持团队稳定，并借机建设、锻炼一个好团队。

9、员工赋能。马云要求，在确保每个人身体健康的前提下，保证网络畅通无阻，正常工作。为此还为员工在家装电脑，装电话。

10、生活保障。一日三餐，有人送。

11、实时激励。激励和鼓励员工，打好持久战。

本文转载自李有龙——银保数字化未来《保险业抗击专题2》

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