清晖专访｜牛甜老师：方法是死的 人是活的 敏捷要活学活用
《敏捷人CLUB》的专访，本期嘉宾：牛甜老师
牛甜同学个人简介：
1、6年互联网项目管理工作。
2、16年通过PMP认证考试。
3、17年通过CSM认证考试。
4、目前正在深入学习敏捷知识，正在考虑其他相关的认证学习。
Q：Hi，牛甜同学你好，非常感谢您在百忙之中接受我们的敏捷人专访，我们知道您既是清晖的老学员，本身企业内也在应用敏捷，肯定有很多自己对于敏捷的思考，今天的专访也想您能分享下对于管理，对于敏捷等在企业中的应用。相信您的分享会给大家带来帮助。
牛甜：主持人好、清晖的朋友们大家好，感谢邀请我接受清晖《敏捷人CLUB》的专访，今天我会把自己的理解，以及在工作中的经验分享给大家，希望对大家有所帮助。
01.
对于管理的理解
Q：咱们先做一个自我介绍吧，关于工作经历学习经历方面的内容。
牛甜：大家好我是牛甜，工作6年以来，一直从事项目管理方面的工作，上一份工作是在京东，在京东的时候去考的我们的PMP证书，当时是觉得毕竟也工作一两年了，需要系统化的去学习一些关于项目管理的理论的东西了，因为实践有一些了，再结合理论可能效果会更好。
所以当时就在网上查找这样可以做培训的机构，然后就到了清晖了，挺有缘的。现在是离开京东在永辉做项目管理，PMO工作也会做一些。
Q：可以大概讲下您工作的内容。
牛甜：其实项目管理，就看你管小还是管大，是管细节还是管大方向流程，在京东的时候是项目经理岗，专职全身心地去带一些比较长期的迭代项目，这种带项目沉淀的是项目深入管理的细节，也就是PMP里面十大过程组内容。
我初始的一些项目管理的经验和方法就是在这种比较稳定的项目管理过程中去实践落地的，那说到PMO工作，它的侧重点会稍微再广一点，除了带一些重点项目之外，更多的精力和侧重是在做团队或者是公司层级流程化的一些东西，或者说是项目管理工具层面的一些规范宣导等等这些工作，但其实说到底内核是一样的。
我觉得从项目经理走向PMO，这是一个比较合适的成长路径，但是如果没有初始阶段的项目经理的一些经验，而直接做PMO的话，可能会少了一些真正的带团队带项目的那些细节性的感悟和说服力，所以，我觉得项目经理和PMO，其实是相辅相成的，很多点是共通的。
Q：您有6年的管理方面的工作，管理的经验也是蛮多了，您认为管理最重要的点是什么？
牛甜：我觉得管理说简单也简单说难它其实是最难的，因为项目管理都是跟人打交道，你管好一个项目，前提是要管好人，而管好人的前提是你自己先管好自己，所以说，做项目管理一定是首先提高自己各方面的能力，包括业务能力以及对一些基础技术知识的了解，甚至说是行业的了解。这些基础知识具备了，做项目管理过程中，才能够比较容易的跨越各个职能间的知识壁垒、沟通，项目各个环节的推进过程也会更顺畅一些。
Q：总结下来就是说，项目管理工作中最重要的是沟通，但是，沟通是需要有一些知识的支撑，或者说各个岗位的了解的支撑。
牛甜：对，我刚才为什么说“人”，其实我刚开始带项目的时候，更多的是在实践一些理论性的框架理论方法，比如说：一个完整的项目从刚开始到结束到底会经历哪些环节？每个环节该做什么？
刚开始触及的话，确实是会僵硬的思考这些问题，但是带项目带太多了，你会发现，那些基础的框架性的东西，其底层逻辑和思想是相通的，但是在项目团队中如何更好地去管理同事之间的关系、管理同事之间的协作方式、管理同事的预期或者管理同事之间的配合节奏等等，这些管理事项更偏向软技能方面。
在项目管理过程中，团队成员为什么信任你？软技能辅助专业知识，软硬兼施，我觉得这两方面都是很重要的，缺一不可。学习PMP的过程可以让你在和别人沟通的时候有一定的理论支撑，让你更有底气。而我们自己个人软技能的提升，包括引导能力、教练能力，在有理论支撑的基础上，能够更加顺利。
Q：您认为什么样的管理架构是好的管理架构？
牛甜：我一直从事的是互联网电商行业，对电商行业来说，其实他的项目类型、项目角色、项目交付以及业务类型是可以互通的，所以项目管理框架是比较好搭建的，带的项目多了就可以发现项目无外乎就是起始终结以及中间阶段，包括启动、规划、执行、监控、以及收尾这5个阶段，每个阶段的输入输出，是可以框架性的总结出来的。
比如启动阶段，识别干系人是特别特别重要的，也是一个项目初始阶段的一个重要输入，那如何识别干系人？要做到不遗不漏，这中间是需要一些思考的，你经手团队的主观积极性、整个公司的架构情况、以及整个公司的业务条线，你都要有足够的了解且你需要有一些比较保险的笨办法。
比如，我刚进一家新公司，要做的第一件事情一定是去了解这家公司的职能架构，架构再匹配到对应的业务模块上。在后续做项目的过程中，我会把业务条线模块匹配到这个项目上，去做逐一确认，这样可以基本保证干系人不遗漏、业务不遗漏。
其实每个环节的输入产出都是可以逐步沉淀的，都是可以总结经验出来的，所以项目经理做久之后，转到PMO岗位我做的第一件事，就是梳理过往项目管理的经验，包括一些基础的方法论和软技能运用，方法论里面包括各个环节的一些输入输出，这些东西其实是比较通用的。
每个公司PMO团队规模都不会很大，PMO另外一个重要职责是赋能，赋能给没有很多经验的项目经理或者是没有项目管理意识的团队，分享给他们怎么样去做一些比较简单的、高效的项目管理工作。你分享赋能的这套方法论也是需要在一次次的实践试错中不断迭代优化的，所以说我觉得框架型的东西沉淀很重要，
最好的管理框架一定是沉淀过之后可以落于纸面的，而且落于纸面的东西里面必定包含有为什么这样做的一些思考，那这些思考，又离不开PMP项目管理的一些核心底层思考逻辑。
02.
学习与应用
Q：说的太好了，在清晖的学习中你认为哪部分是最棒的？
牛甜：当时刚入行其实知识储备还很少，所以就很迫切的需要听到一些企业内部实践的案例。很幸运遇到了一位幽默风趣的老师，因为PMP教材本身是很枯燥很理论化的，当时授课老师很生动的讲解了他做过的一些项目/企业的项目案例，所以就很好理解，当时上课最喜欢最感动的就是这点。而且老师紧密结合实践工作经验和课程知识，所以即便是上完课之后很久，还是能清楚记得很多经典案例和知识，并且能很好的运用到工作中，对于这点我还是比较感谢老师的。
Q：就是说老师是把课程知识和实际工作的问题结合在一起，你在后续工作中遇到问题，其实是能很快联想到对应的知识和解决方案的。
牛甜：是的，另外一方面当时代课的班主任我也很感谢，因为我也听过其他机构的课程，她是我接触过的班主任里最细心的，也是最懂我们课程知识内容的，而且她除了在生活方面给予我们帮助之外，还在专业知识领域给予我们很多指导，给班主任点赞！
Q：听了那么多，知道您学习的东西工作中肯定有应用，能不能给我们举一个例子？
牛甜：在项目规划阶段，如何去引导各个角色在一起能够快速高效、高质量，且没有重要遗漏。比如在实际工作过程中你会遇到这种情况，某个项目的发起人，或者是某个单一领域的产品经理，他们其实更多的是了解自己领域内的一些知识，所以当放到整个大项目环境里的时候，项目范围会放大很多。
学过敏捷，我们知道如果一个项目它的周期很长的话，其实是不利于整个项目交付的，或者说它的风险会随着时间的递增变的越来越大且不可控，所以在项目的前期规划阶段，如何通过自己的敏锐力、业务能力、沟通能力，让项目团队能够明确我们这次的需求范围有多大，我们的需求范围是否需要一次性上线，是否可以分批上线，这些共识在整个项目过程中都至关重要。
PMP框架里有关于WBS的工作分解流程介绍，其实在工作拆解的环节，有一个至关重要的点是我们要去梳理依赖，当我们把全部的需求点梳理在WPS里面，且把彼此之间的依赖梳理出来的时候，其实就可以大概区分出哪些需求点是强依赖的，那项目的最长路径也可以明确出来；然后我们再去看这些不依赖的需求点之间，他们是否可以通过分批交付的方式，这样才能够让客户尽快的看到我们技术团队产品团队交付的产品它长什么样子，是否符合我们项目初期的一些背景或者目标，或者说是真正的痛点。
所以在规划阶段如何能让项目进行的合理、高效、有节奏，并且能够让项目有合理的交付节奏，是规划阶段至关重要的工作内容。
执行阶段，它更多的是一个风险的把控。如果前期规划阶段，各方都对我们的需求范围，我们的依赖，我们的时间安排，我们的资源投入，都有清晰的认识之后，在执行阶段初期风险应该是很小的，那你要做的事情，就是在整个开发测试过程中，要去不断的监控，不断的预知可能会出现的风险。比如某个接口到了该联调的阶段，你要去引导团队主动的去做双向的联调确定和验证的工作。如果这些比较重要的时间节点你把握住了，团队也能够按时按点按质量的交付，其实风险会比较可控或者逐步降低。在执行过程中，要关注风险的把控、风险的预警、风险应对以及评估影响。
下一个环节是监控。如果在执行过程中，已经把风险降到尽可能低，那其实只需要在项目后期阶段重点监控，比如在测试阶段或者在验收阶段，通过一些用户的反馈收集交付成果情况，包括监控上线前的一些问题、缺陷多少及严重性、上线之后的用户感受、线上问题或者是线上漏测等等这种问题，我们可以通过监控这个阶段来让我们知道整个项目的过程管控和交付质量是什么样的。
最后收尾更多的是对于项目阶段性的总结以及经验的积累。这个阶段其实对于整个团队来说重要的产出是我们项目要归档，我们项目的产出要做一个回顾，看待整个项目过程，我们是否发生过变更、风险没有被预知到、干系人没有识别到，或者是质量等等问题。针对问题去做一些回顾复盘，以便下一次项目可以进行的更顺利。
另外一方面，我们还要去分析和回顾我们这一个月三个月或者半年项目的产出情况，这个产出不只是技术产出，还有业务层面。我们通过这半年的付出，给业务带来了多少的增益，这是整个项目最终的落脚点，从业务来再回到业务去。收尾阶段做得好的话，整个团队成员的成就感会很高，也有利于整个团队的氛围提升以及后续项目的运作。
Q：了解，其实听下来是有传统性瀑布形式也有敏捷的思维的应用，不知道你们现在项目是用敏捷的形式吗？还是传统的瀑布的形式？
牛甜：都有的，我们做敏捷的项目，一般更偏向于有前端应用的这种项目，比如APP，因为它的需求更迭迭代还是比较快的，更适合用敏捷这种方式。但比如更偏向于后台系统层面的项目，它对时间的要求不是很高，或者说系统本身的更迭诉求不高的情况下，更适合采用传统的瀑布交付方式，或者是迭代的方式去运作，所以需要根据项目的类型，去判断它适合用什么样的管理方式。
Q：您之前是有学过敏捷吗？
牛甜：有的，之前在京东的时候，有一个很好的机会邀请到了敏捷讲师来给我们讲课和培训，考取了CSM证书，所以对敏捷有了一些初步的了解。在后续敏捷项目运作过程中，理论结合实践。所以我觉得敏捷证书是有必要的，虽然很多敏捷的核心思想是大家已经比较认同的观点，但当它用专业术语、专业的逻辑框架或者是专业的理论框架搭建起来的时候，你就发现，“原来做这件事情的底层原因是这个啊”，所以理论实践相结合很重要。
Q：您在敏捷学习前和学习后思维上有什么改变吗？
牛甜：有的，区别是在于以前做传统项目管理的时候，作为项目经理的把控欲会比较强，因为做一个项目是要对整个项目负责的，这种强烈的负责人意识，会驱使我在各个阶段各个环节各个产出都严格把控，说不好听点就是监控。接触敏捷之后，思维会有一些明显的改变，敏捷是以人为本，更多的是引导团队、授权团队，所以后面带团队的过程中，我就会下意识慢慢的去放权，赋能团队自组织，这种处理方式、协作方式或者是项目管理方式可以唤醒每个人的协作意识。
敏捷的第一基础要学的是文化，人的思想转变过来之后，团队的氛围会自然而然转变，之后的协作效率、交付效率、交付指标，其实自然而然就会提升上来，而且更有利于整个团队的可持续交付、可持续发展。传统项目管理和敏捷项目管理，最根本的是思想的转变，这是我感受最深的一点。
Q：其实理解下来，这两个内容会起到互相辅助的作用，就像刚才听您讲的内容，不管目前项目是瀑布型的还是敏捷型的模式，我都可以用到之前学到的一些东西，比如说瀑布型的项目运行中我可以运用敏捷思维以及一些敏捷元素，这种敏捷的应用方式其实开始看具体的项目，具体的把控其实不是那么死板的。
牛甜：对，我们不是讲这套方法论它叫什么，它叫传统的还是敏捷的，而是要去思考他们为什么要去关注这些环节，为什么关注这个流程，为什么要这么去做，这种深层次的思考反而更重要。
Q：相当于说，会根据项目的内容来思考，它的底层逻辑是什么，然后再去合理运用这些工具，而不是被工具所限制。
牛甜：没错，是的。
03.
学习的方式
Q：您这个工作应该加班还挺多的，平常您怎么调控学习和工作的时间呢？
牛甜：一方面是工作过程中的学习，项目永远没有完全一帆风顺的，总会有点风险，关键点在于风险的程度有多严重。每个项目管理过程中，会遇到很多不同的问题，无论是人方面、组织方面、业务层面、还是管理层面，当发生这些问题的时候，你如何去解决它，无论是通过自我思考去解决，还是通过请教他人，或者在网上查阅一些经验资料，解决的这个过程本身就是一次次的学习，事必躬亲学习到的东西会根深蒂固在脑子里，因为你接受了它，认可了它，并且你做到了它。
另一方面，就是利用业余时间，比如去参加一些敏捷大会、项目管理大会，还有网上的一些课程，讲敏捷的讲项目管理的都有，通过这些知识的补充来让自己的知识面更广。
Q：因为你有清晖班主任的微信，肯定也能看到其实清晖的课程还是挺多的，包含线上线下，不知道你有没有参加过？
牛甜：都有的，我之前偏向参加线下活动，后来更偏线上了，可能因为工作原因，时间被压榨的比较少，所以更倾向于很多线上的一些课程。
Q：你经常听线上的，对于线上的课程你这边有没有什么建议？
牛甜：线上的课程，纯讲理论的话对我没什么吸引力，我更喜欢听到更多的案例。我之前参加过一些黑客马拉松的分享，他们是讲一些公司企业层面的案例，无论是敏捷转型还是传统项目，会更有趣、更有互动性，而且更容易把我们的理论知识带入到实践里面，这方面的知识或者课程，我是比较感兴趣的。
Q：在学习中或工作中有遇到过什么问题吗？后面怎么解决的？
牛甜：遇到一些协作方面的问题吧，其实现在带敏捷带多了，总是在思考协作方面的问题以及跟人互动方面的问题，比如说你会去思考同样一件事情，团队A和B他的协作方式的不同，以前就是被动的，比如，A好了在等待B，A要和B协作完成一件事情，后面就会去思考怎么样通过一些管理的方式、思维的方式、或者是自上而下的方式，去调动大家的自主性和积极性。这样的话就不至于再发生A总是在等B，C总是在等D的情况，我会思考为什么不是A主动去找B，或者B过程中主动去找A，所以我倾向于去思考，通过管理以及沟通的方式去提高团队效率的。
Q：像这种的问题有去征求过团队成员的意见吗？就是问他们自己有没有什么方法是可以解决这个问题的？
牛甜：有的，这也是一个技巧，前面有说到我有转变是不要总是给别人提方案，而是去要引导别人去思考。原因有两点，第一是团队是他们自己运作的，团队要有能力和意愿使它正常运作；第二点是，往往别人给出的建议，大家不一定会听，但是自己感受和承诺的就完全不一样了，无论是自己主动说出来还是被引导说出来的，只要是自己说的，潜移默化自己都更愿意去执行。
比如在敏捷的回顾会上，大家畅所欲言，比如我刚才说到的A总是在等B的问题，那就让A和B来分享一下，为什么过程中你在等待，你是否想好了你的时间成本，为什么这方面的效率被消耗掉，有没有什么解决办法，因为后面B在等到的时候，他又要投一份精力在里面，那这个时候在会上A和B就会去共创去讨论，我们这次是不是因为时间排的不合理，导致我跟你错开的很多，甚至说，即便我跟你时间基本一致，但是我们的需求拆解没有拆解更细，也就是我们没有把一件事情分成两个小点去做，那这样，其实我们彼此都完成第一个点的时候，就可以去确认以及协作去验证它而不是等待，我们彼此都做完之后再次验证。
所以说，在这种会上，一是我们要营造一种开放的心态和氛围，然后用问题去引导大家思考，至于怎么解决它，团队一定会给出比我们自己思考更全面更深入的解决方案，而且他们自己说出来的他们更愿意彼此认可，而且去践行它，这是我的一个方式。
Q：嗯，这种方法是很棒的，因为人都会有一个特点就是自己承诺出来的东西，它会更愿意去实行。我们下一个问题，你基于自己后续的职业发展，目前来看有没有什么感兴趣的想学的内容？
牛甜：现阶段感兴趣的有两方面，一方面就是我刚才说的那些成功的敏捷项目很成熟的敏捷项目，他们的运作方式是什么样的；另一方面就是一些工程实践的东西，因为敏捷做到一定程度，你再要提效，它是有一个瓶颈期的，所以就需要通过一些工程实践的方式手段去进一步提升。
04.
对于敏捷人的建议
Q：你是有敏捷的实战经验的，如果说让你给正在实行敏捷的企业或者说项目经理一些建议，你会说什么？
牛甜：建议就是，我觉得方法论是死的，但是人是活的，当你决定要做敏捷转型实行的开始，一定不是大张旗鼓地把所有给知识灌输给团队，而是你要自己默默地站在身后深入了解这个项目目前的运作方式，它是怎么样运作的，自己先去思考清楚他们的问题在哪，他们的改进方面在哪些方面，然后自己作为一员深入参与到这个项目中来，通过潜移默化的不是那么明显的方式去引导大家去自主的思考，自主的改变，这个时候，其实即便你不讲这些理论框架，大家也慢慢在做改变，结果是一样的，那在大家有初步的一些转变各方面的这样一种思维方式，或者是习惯之后，你再去把我们所谓的理论，敏捷的理论框架灌输给他们，我觉得效果应该是会事半功倍的。
Q：建议真的很好。那基于公众号的内容，比如说文章类型等，你有没有哪些部分是想要看到的，或者对于当前的有没有什么建议？
牛甜：其实还是我刚才说的两点，第一个就是案例分享；第二个就是工程实践，因为敏捷里面工程实践是蛮多的，任何一个工程实践的点，比如测试驱动开发，比如极限编程，任何一个点拎出来，都已经有很多内容，所以这两方面的深入探讨还是比较感兴趣。
理论层面大家都懂，谁说理论谁都会，但是真的把理论付诸实践的，而且做得不错的，我觉得真的是能做到的人才讲得出来，所以这方面东西应该是更有价值更宝贵的。
结语：很好的建议，后续我们会考虑怎么把这些放到我们的迭代里面。那么今天的采访也就结束了，非常感谢牛甜同学来参与我们的专访，内容还是非常的丰富的，相信对于我们的学员和读者肯定会有一定的启发，再次感谢。
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