物业服务企业项目经理存在的价值与意义

物业管理项目经理，通俗的讲即是负责目标物业的管理、服务、经营的工作，并按照约定标准完成相应业务的物业管理第一责任人。

物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。

一名职业岗位的确立和存在必然有它的重要性和价值所在。因此，物业管理企业必须选聘适当的经理人来执行托管项目的经营管理工作。

项目经理的存在意义与价值：稳定团队、控制成本、创造利润、品质提升、顾客满意等五个方面。

一、稳定团队

当前形势下，物管与服务的实现以人为本是不可否认的。因此业务是否能良好开展和执行，人是最关键的因素。业内皆知，仍然处于人力密集型的物管工作中高端人才的缺失、执行层员工的频繁流动、具备良好素养的物管员工十分稀缺，由此给行业的发展带来了很多新问题。也给物管项目经理人带来了新课题。也就是说不能稳定管理服务团队，人员过快流失异动的现象会严重干扰和降低项目的服务品质。如何甄选、培养、稳定团队成员就是验证物管项目经理人称职与否和价值所在的一道课题，也是一个重要的考题。

物管项目经理好似军队中的将领，他不是“侦察兵”，不可能单兵作战，如若不能训练出一支“训练有素、战斗有力、能打硬仗、思想一致、兵源稳定”的士兵队伍，他就无法打好一场阵地战。

物管服务的现场也是将每个岗位布置在物业环境中的每一个点上，然后由点连线，由线连面去覆盖顾客服务区。这些岗位都是由一个个员工组成的。缺一不可，其成员素质出现问题将会决定物管服务的质量高低与否。

有一种经理人总认为八零、九零后的年轻一辈不好管，他们不能吃苦，看不上物管这个职业中的某些工种，是因为这个行业工资低，不受人们尊重。其实这种观念就是“遇顺乐进，逢逆而退”的不称职表现。经理人的价值就是要攻坚克难，探索研究、与时俱进。

一位经理人连团队都组建不起来，不能相对的稳固，那么何谈其是物管经理人这个称谓呢。不可能让投资人先将团队组建好，再配置以经理“坐台”便是。

二、控制成本

从物管服务的阶段性，我们当前可将其区分为前期物管与常态物管。前期物管的管理内容是内部服务团队礼仪姿态，即现场形象的基本展示；第二便是物业的技术性跟进，即提出合理化建议和意见。

所以说前期物管阶段不可能彰显物业经营，那么服务现场所需要的人力、物力成本的科学适当统筹，减少不必要的开支将代表经营层面的管理能力。

拿常态物管来说，同样讲究成本控制。

通过经理人专业性、前瞻性的预判和分析，针对目标性物业进行适当的人力、物力、财力的配置，做好各种类支出的管控才是经理人三个字中所蕴含的经营概念之基础要素。所以说，经营物业中的第一步就是成本控制。经营中创利的前提和基础，或者说经营行为的第一个动作就是做好预算和成本控制。

三、创造利润

企业是组织，本就是一种通过经营产生效益的商业组织，只有赚了钱，有了持续的利润方能使其生命延续和成长。否则这个团体就不配称之为企业二字。无论是从属于发展商的物管企业，还是独立于市场的物管企业，在效益和利润层面都不可躲避。

从属于发展商的物管企业在项目管理服务初期会在物业服务品质和楼盘服务包装上有所突出，稍有弱化经济效益。但促进楼盘的销售和物业本身附加值的彰显同样是效益的一种，那是美誉度，是潜移默化的根植于消费者心中的无形效益。它将在持续开发楼盘的良好销售业绩中渐进的“折射”出来。

人们所体会和常见的物业管理与服务均为常态物管。常态物管即业主入伙后进入居住使用期，居家生活期的楼盘。这个时期产权基本上化整为零，分别转移到了零散的“小业主”名下，考验项目经理人对物业的管理，服务和经营能力的核心期已经正式到来。

如何用好这笔经过政府主管部门核准、与业主约定的单位面积管理费，且能在这笔费用中衍生酬金，给企业创造出利润，那就是物管项目经理人的又一价值体现。

当然，我们所提出的创造利润是有前提的，那就是合法、合情、合理。这三“合”主要体现在恪守物业管理合同约定的所有标准与服务事项，不能违反宪法、法律与相关行业规定。即便是传统物管多年以来所提及的“以业养业”也必须在于产权人约定的前提下对其物业时空(产权人所允许的，物业范围内的时间与场所)的科学开发。从而获取业主知情的利润。

对创造利润，或者效益望而却步的人是不可能成为一名称职的物管项目经理。

四、提升品质

物业管理与服务是商品，虽然它不能像其他商品那样让顾客直接触摸，等时交换，即刻享用，同步感知其优劣，然而它仍然不乏商品的属性。

从经济学中对商品的解释：“用来交换的劳动产品”这一言简意赅的表述中我们会理解到管理和服务同样是“劳动产品”，只不过在展示形式和交换方式上有所区别罢了，管理和服务即是商品。

这里我们谈的是商品的品质，同时提及“交换”，那么顾客滞付管理服务费，拒缴管理服务费同样会产生，这些情形一般都与品质优劣密不可分。

良好品质的的设计，生产过程的控制，产品稳定性的巩固，与时俱进的创变直接影响着成本与效益。甚至企业是否可能成为事业都将是“成也品质，败也品质”。

因此，质量意识，品质认知，标准的制定与项目经理人是否选对人有直接的关系。

有人偏颇的认为，公司有品质管理部，他们是专业进行质量管理的，为什么要让项目经理对品质具有专业的认知力与控制力呢?

回答：您如果连您所要生产的产品质量标准都不懂，如何生产好的产品都模糊不清，您有何资格来担当项目经理人一职呢?

品质管理部门在很多“通俗”的从业者眼里都是“挑刺儿的，找茬的……”，在很多物管企业或多或少的出现着对质量管理人员“鸡嫌狗不爱”的现象。实质上某些人错了，不仅是错了，而且是不职业了。

品质监管部门首先是帮助者，即对目标项目质量瑕疵和隐患予以即时提醒(以帮助的方式提示你开始注意了，整改了。因为当局者迷，所以才有品质监管部门)接着这个部门是督导者，即提醒帮助无效时，就是发出严肃指令敦促督导(当你视若罔闻，不做整改和关注动作时，品质管理者会正式发文进行品评敦促)；再之，品质管理部门是惩戒者(当品评敦促无效时，就要按照权利与义务不对等性给予项目责任者予以惩罚)；最终，品质管理部门即是替代者(当前面的监管动作发出均无效时，将通过企业管理办公会议等形式对不称职的项目责任者进行即刻停职，由品质管理部直接进行质量完善，同时待合格的项目责任者上岗后撤回)。

因此，品质管理部门的每一个成员必须首先是一名合格的项目经理人。

质量是企业的生命。因此，当项目经理人连自己所属项目的产品质量都难以为继时，他们已经不称职了。

五、顾客满意

在服务行业：很多企业都会把“顾客的满意程度就是我们的质量标准”这句话作为执业行为的座右铭或企业理念。显然，顾客满意普遍被认为是服务行业的度量衡，是尺子，是天秤。

物管是通过对物业的管理来生产出顾客的感知服务。

因此，有计划的对目标顾客群进行往复的访问，从而得知顾客是否满意，满意的程度，不满意的事项和具体指标，方能为品质的提升采集到有价值的信息，以此持续整改。

无论是我们常规的物业管理费的收缴率，或是以“以业养业”的方式对业主方的开发经营，这些都离不开顾客的需求，离不开顾客的满意与否。

合格的，称职的，有存在意义的项目经理人必须关注对物业管理后，服务输出的效果，关注顾客的满意程度。

通过有计划地定期沟通，在主雇互动间形成融洽的氛围，以此等方式推进业主满意，品质改良与提升，利润的住复创造。

冷漠顾客满意率，在顾客满意率信息采集时弄虚作假，欺上瞒下的项目经理可以说与贪腐企业的行为几乎等同。这种类型的项目经理人不是促进企业健康茁壮成长，而是企业发展滞缓的绊脚石，如不加以纠正和替换，他们将是企业夭折的祸根！

顾客满意服务，就是满意这个项目团队，满意这个项目团队就是满意这个企业，满意这个企业就是满意这个经理人。这几个满意的叠加就是一个企业生命的共同体。

想了解更多精彩内容，快来关注博懿萱