项目经理眼中的考核：每个月我上交的一捆棒子 管理层用它来揍我

曾有爱开玩笑的人将测量指标比作“每个月我收集完上交的一捆棒子”，“管理层用它来揍我”。

这种说法似乎很好地总结了大部分人谈到测量指标时的心情。

如上所述，这是一个文化问题，可以通过有意识地关注人的价值来补救。

绩效管理与人才

许多组织收集与人事相关的测量指标，但这些指标实际上却几乎没有反映这些人所提供的价值。

有些公司已经下力气作出补救，如建立知识管理库，当员工将有用的历史信息、小技巧、案例和经验教训添加到这些数据库当中时，就要给予奖励。

在众多与营造良好执行环境有关的“人力测量指标”当中，有两个典型指标。

1.人才保有率

高频率的人事变动增加了组织的时间和资金成本，减少了企业活力并削弱了智力资本。

员工流失率高，很可能就是企业文化出了问题，对此应加以分析和解决。（提示:对于技术人才与创造性人才，糟糕的管理者比薪资问题更易引发员工离职。）

2.能力水平

以及超出能力模型测量范围的进步。

由于雇用成本可能超过企业开支的40％，衡量人力资本的投资回报率是至关重要的。

杰克·菲茨恩兹指出，管理层需要一套系统的、能够描述和预测全体员工的成本和效率曲线的测量指标。

我们需要定量衡量（成本、生产力、时间），来告诉我们发生了什么，还需要定性衡量（价值观、人的种种反映），使我们对事情为何发生有一点概念。

绩效管理与文化

文章的开篇我们就提到了文化，那么文化可以衡量吗？

答案是可以。

也许不像物资管理那样可以精确衡量，但真实的情况是:公司衡量和跟踪的信息与企业观察员工和客户行为所得的信息之间存在着深刻的联系。

在确定绩效测量指标的时候——这一点再怎么强调都不为过关键是要对这些指标最终在行为上对组织文化的影响细加考量。

最具说服力的（或者说最悲惨的）关于测量指标出错的真实案例发生在美国某州政府，它将儿童保护服务团队的“成功”定义为“（高）结案数量＂，并将这一指标与表扬和嘉奖挂钩。

不出几个月，全州儿童保护服务办公室的文化都开始转变，从“不论投入多少时间，要为孩子们带来最佳成果转变为“结案越多、越快越好”。

该机构发现错误前已经造成的那些损失，单是想象就令人心痛。

并非每一次错选测量指标都会带来危及生命的后果，但因为疏忽而重视数量价值多于重视质量价值，或重视维护多于重视发展，或重视生产资料多于重视生产者等，最终都会造成损失。