日本服装店员工活力不足 给我们什么启示？

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

联商专栏：2017年以来，日本实体服装店铺运营质量差异拉大，在电商短平快运营和消费结构变化等多重影响下，从商品采购到达成交易过程，产销周期拉长、相对鲜度降低、效率也相对跟着下降，导致店铺员工收入多年徘徊不前，缺乏就业引力，岗位活力不足。

1、收入相对下降、员工活力不足

店铺员工不足的一个客观原因是就业人口不足。根据日本官方就业统计，近年来，25-34岁就业人口明显减少，2019年12月与2009年相比，男性减少15.8%，就业率相对上升的女性，实际上也减少了5.2%。

在所有就业岗位中，店铺销售岗位尤其不受欢迎。2016年以后需求数与实际就业数接近3比1，正式员工缺乏，推动兼职打工时薪逐渐上升，据招聘公司调查，三大都市圈兼职招募平均时薪在2017年11月达到1012日元，2019年12月上升到1072日元。店铺面临无人可用的尴尬局面，迫使有人放弃开店或继续运营。

店铺服装销售没有人气，直接原因是收入低，且多年没有增加。根据时尚就业服务Credents每年发表的行业平均年收入调查，2014年以来，店铺导购员的收入几乎没有增长，有的年龄段甚至出现下降。

从2019年的调查数据看(参见图示)，25-29岁年收入只有301万日元，比上一年的293万日元，比14年的284万日元稍高一些，但30-34岁的员工也只有328万日元，比上一年的324万日元几乎停滞不前，35-39岁的员工只有358万日元，比上一年的354万日元稍高一点，但是比2014年的379万日元还减少了。30多岁的导购员经验很丰富，正是创造价值的年龄，可是收入数据显示的现实很残酷。

从另一个角度看，服装店铺相关几个岗位的收入比较，导购员的收入也是最低的(参见图示)。与设计、买手、VMD等岗位纵向比较，导购员岗位的可衡量技术含量确实较低，不过，他们是实现销售价值的完成环节，代表经营方的对面服务质量，虽然其服务质量衡量较难，但是它确实存在。如何评估导购员的工作价值，甚至今后一段时间，如何尝试采用IA 技术，替换导购员的岗位，已经成为一个人文热点话题。

2、店铺环境美化、销售效率低迷

从直接因素看，店铺业绩好，员工收入就会高一些，而支撑业绩的主要指标是销售额和销售毛利的坪效。

从2019年日本国内优衣库店铺、良品计划直营店铺、岛村店铺三个企业经营效率对比看，良品计划明显处于下风。 对于良品计划来说，除了店铺员工人数因素以外，为了追求店铺环境个性化、展示点位空间舒适的效果，有效陈列坪效下降是一个不能忽视的因素。

岛村的店铺以路边店为主，相对物业成本较低，店铺面积相对较大，店铺员工相对最少，平时经营时段或许客流量较少，但是能够保持较高的坪效，特别在2020年疫情期间，因为客流限制政策较宽松，加上价格吸引力较好，销售业绩一路上升，显示出路边店的威力，以至于良品计划的负责人也表示说要加力开设路边店。

当然，如果按照总体的店铺每平米销售业绩比较，优衣库为102.1万日元，良品计划国内直营店为70.6万日元，仅为国内优衣库的70%，岛村为24.6万日元，差距还是很明显的。

从时尚服饰行业总体趋势看，如果导购员的平均年收入为330万日元，再加上社会保险费、福利费、交通费等费用，企业负担的人均成本一年大概是413万日元。要确保支付这个人工费，按人工费率16%的话，店铺的年销售额需要达到2581万日元。日本时尚协会(SPAC)2019年6月调查显示，各个成员企业店铺平均年销售额是2256万日元，总体店铺销售业绩低迷，销售效率较低，企业要想提高导购员收入，便意味着提高整个团队收入，的确压力很大。

3、提高商品价值、激发团队活力

结合中国服装店铺的工作需求，提出以下三点分析建议。

第一、改进和提高服装店铺员工收入，激发团队活力，根源在商品价值。

进入2000年以来，日本服装生产供过于求的趋势越来越严重，2019年供应总量在29亿件左右，消费量在13.5亿件左右。从经营角度看，为了降低成本，加大季节订货量，从而失去市场精准度，销售效率下降。从消费趋势演变看，日本总务省的调查数据显示(参见图示)，以家庭男士服装消费支出为例，总体上西服消费在快速下降，社交服饰消费价值观已经转变。因此，提高店铺收益前提是，提高商品价值，满足新的消费需求。包括应季预定设计商品、月度更新店面热点、跨品类组合商品要素等等。第二、采用弹性管理，激发店长活力

在网络技术完善的条件下，企业更便于集中管理店铺，一方面可以直观看到店铺单品的动态，监控配送过程每个环节，仔细分析每个会员的购买行为。但是，这样也带来一个问题，是压抑店长的活力。本来，每天开门营业，面对员工的管理是一个人文互动过程，员工效率不是数据激发的，人机互动的结果是店长失去情感化工作的动力，很多工作都等待后台网络传输指令，或者区域经理发指令，店长个性化能力受到约束，活力降低。

店长对于员工的工作分配，除了系统给出的指导数据外，一要灵活运用每个人的特长，结合销售额节奏、客流转化率、进出货品调整、区域陈列等要素，二要结合实际工作强度和时间段，吸纳临时工和小时工，合理调整时薪，三要创新组织团队开展在线销售，开辟线上线下业务。四要组织团队成员的休闲娱乐活动，调整大家的情感节奏。

企业应充分尊重店长的自尊和能力，包括给予店长适当的激励政策。不然，当网络数据压抑了人性的活力，人就成了技术的工具、被动的奴隶。

第三、导入数字工具，简化沟通环节

服装店铺工作大致分为商品供给、数据结算、管理维护、待客销售、现场维护等。除了待客销售环节，其它作业与销售额高低没有直接关系，很多工作是重复作业或者是店铺以外强加的行政性活动，客观上减少待客服务销售机会。

采用数字化工具，是要解决和替代与接待销售没有直接关系的工作环节。比如店铺临近主动线入口位置的接待迎宾功能，就不适合用机器人替代。目前国内一些店铺引入带语音机器人，而且放在接待迎宾的主要位置，形象丑陋、语音僵硬、编辑对话不合逻辑，显得不伦不类，拉低了店铺本来应有的服务品质。

有些服装企业导入电子标签，在进货检验、中期盘点、交付结算、商品防盗等环节节省人工，还有的企业引入人工智能技术，测量人体尺寸，提供相关数据，协助人工给出商品服务方案，可以增加对面接待服务的可信度，从而提高接待销售效率。

引入数字化工具，还可以结合本品牌商品属性和店铺空间格局，分析顾客行为与导购员行为交叉频率，从购买意愿和销售意愿两个方向，优化店铺动线和商品陈列布局，协助促进提高店铺员工行为效率和商品销售效率。

这是一个有趣的人工心理与行为干预的课题。按照一般经验分析，服装店铺的布局关键不是商品配置，而是收银台和试衣间、储物室的配置关系，导购员的作业行走路线和顾客的购买行走路线如何设计，仅靠经验数据恐怕是不够的。利用新的工具，要设计导购员的作业活动路线尽可能缩短，同时不与顾客的购买线路交叉阻碍，还要能够最大限度地体现“三个便于”原则：便于发现、便于选择、便于利用。而导购员的移动路线是以连接接待收款台和试衣间的线为基准，在不同类别的空间穿梭。在考虑物理与行为因素同时，还要考虑购买心理的变化效果，比如休闲区周边设计、关联陈列、色彩与光线设计等。

传统经验和热情，在新的网络化购买要素普及的今天已经力不从心，面临淘汰，必须引入数字化工具，重新规划设计和快速改进店铺要素品配置，协助人工增强店铺经营效率，而不是相反，用技术工具压抑人工活力，当店铺经营效率提高了，真实的收益增加了，员工的钱包才会充实起来。

在数据化面前，日本服装企业面临的课题或者说难题，其实也是我们面临的课题。

*本文仅代表作者观点，不代表联商立场