项目经理与成本控制论文

项目经理与成本控制论文

1项目经理在成本控制中的作用

1．1施工阶段

1)组建强有力的管理班子。在项目管理过程中如果发现计划与实际偏差过大，首先就要查找“组织措施”是否出现了问题，与其在出现问题的时候去花成本查找、弥补问题，倒不如事先就加强组织管理。在组建项目管理班子的过程中重点考虑。建立项目部主要目的是落实项目管理机构中的人员，具体任务和管理职责分工。一个臃肿的项目部不但难以管理、效率低下，更重要的问题就是开销大，对项目成本控制极为不利。故，在项目部组建过程中要抓精兵、掳强将，使用一专多能手，在保证项目管理水平的前提下，尽量降低项目部人数。必要时可采取经济刺激措施提高项目部管理人员的工作效率。

2)科学施工组织。施工阶段成本控制是整个项目成本控制的核心，施工是项目成果形成的过程，严把施工过程关键环节，避免重复、避免因质量问题的`返工是关键。科学组织施工要加强施工人员的管理，提高施工效率、降低人工成本。合理组织施工程序，合理分配作业面人员数量，避免窝工。项目施工人员采用计件工资制，以激励工人多劳多得，快劳多得，在保证项目施工质量的前提下加快项目进度。科学组织施工要加强施工过程管理，强化施工质量，避免工程质量不合格导致的返工现象，尤其是隐蔽工程项目。施工质量的提高需要在施工人员自检、下道工序交接检、质检员巡检等基本检验环节都完善的前提下才能得以保证，树立科学质量关，发现问题严查、严罚。科学组织施工要加强用料管理，对于施工过程中的设备、材料消耗量要按工程进度有序领用，杜绝超限、超量领料，杜绝剩余材料不回收，工人私自处理现象。同时避免库存过低导致供料不及时，这就要求项目经理经常对材料员的工作进行监督，定期、不定期进行检查。科学组织施工要加强施工机械设备管理，机械设备是工程进展过程中不可或缺的基本工具，大部分工作没有机械设备的配合使用将无法完成。项目部对于常用机械设备配备是有数量要求的，根据施工人员数量、作业面数量、施工进度科学配备，多余配备会导致项目成本增加，配备数量不足或者损坏数量超过预期，将导致窝工现象。所以加强机械设备管理十分重要，要例行每天下班后进行机械设备检查、保养和简单维修工作，备足配件，对于不能处理的故障及时修理，保证次日机械设备使用要求。

3)进度款控制。在智能化工程施工过程中，分包单位常常将劳务部分分包给专业的劳务分包公司承担，以提高施工效率，降低自身风险。然而在进度款拨付过程中分包单位的项目经理拨付施工队的工程进度款往往会出现两个极端:一是超前拨付进度款，占用企业资金，降低投资效益，或者进度款超过结算款，劳务分包单位不愿返还或拖延返还超前付款额，引起企业的经济损失甚至坏账损失。二是拖欠工程进度款，这种情况往往会打消劳务分包单位的施工积极性，对工程进度和质量产生较大影响。如何能够在两者中找到平衡是项目经理应该考虑的问题，在实际项目管理中，为加快工程进度，应按劳务分包合同及时、足额支付工程进度款，保证后续工程顺利进行，当在阶段性验收过程中发现劳务分包单位存在质量问题或者工程施工进度推迟问题时应按分包合同的约定做出相应处罚，避免分包单位因劳务分包方质量不合格导致的损失。

4)索赔管理。索赔作为工程建设中常见的项目管理问题，应引起项目经理的足够重视，索赔是建筑法赋予发包单位和承包单位维护自己合法权益的方式。索赔管理包含两个方面，一个是避免因自身失误、质量或进度问题被索赔，另一方面是及时向建设单位提出自己的索赔要求。在避免被索赔方面，首先加强“三控”管理，尤其是质量和进度控制，这两个方面最容易发生被索赔现象。同时，当出现甲方原因导致的工期拖延、设计变更、增加工程量等情况时，项目经理要及时组织相关人员提交工程索赔材料，尤其要注意时限。再者，当出现劳务分包单位原因导致被索赔时，应及时向劳务分包单位索赔，及时转嫁风险。

1．2竣工结算阶段

竣工结算作为工程建设的收尾环节，对工程成本回收，赚取工程利润具有实际意义。所谓竣工结算，是指施工企业完成合同规定的所有施工内容，通过工程验收环节确认工程质量合格之后，向发包企业申请工程价款的最终结算。竣工结算必须以工程竣工为前提，只有顺利通过竣工验收环节才能处理结算问题。工程施工完毕后，做好安装调试和试运行工作，在满足竣工验收条件的情况下及时向发包单位申请竣工验收，这样有利于尽早结算工程价款。对于验收过程中发现的问题，及时按照修改意见进行整改，对于不影响验收的质量缺陷可先申请验收，在维修环节中加以解决。

1．3工程保修阶段

工程保修作为施工单位提供的售后服务环节，同样也需要加强管理。在建筑工程合同中明确规定需要滞留工程价款的5%作为质保金，待质保期结束后予以退还。退还的前提是质保期内施工单位能够及时、保质保量解决质保期内的质量问题。所以在保修阶段要及时对客户进行回访，了解系统运行情况，发现问题及时解决。

2结语

项目经理在成本控制中具有核心作用，只有项目经理不断加强自身管理水平、提高业务素质，才能将项目的成本降到最低，实现公司成本利益最大化。降低项目施工成本项目经理要从项目招投标、施工、竣工、保修等各个阶段加强管理，做到全过程管理。