商界评论封面文章：活下去之腾讯变阵
时隔七年，腾讯迎来新一轮的组织架构调整。这个巨头能通过主动求变，拿到下一张船票吗？
■文/本刊记者 王宇航
10月末的一个深夜，马化腾在自己沉寂7年的知乎号上提了一个新问题：“未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？”大佬难得上线，引来各路人马围观。
就在一个月前，腾讯在自己20岁生日之际，发布了第三次组织架构重大调整，方向正是产业互联网。
作为国内互联网的两大巨头之一，腾讯为什么要花大力气，对自己的组织架构进行如此大幅度的调整？这轮变革后，腾讯又将成为什么样的公司？
风雨欲来
腾讯有两大标签：游戏与社交，两样合计便占了腾讯7成收入。可以说，这两项业务是腾讯成长的核心引擎，是市值增长的主要看点。但随着行业监管趋严、人口红利放缓等因素，“企鹅帝国”面临考验。
在游戏方面，今年连续遭遇的政策监管，腾讯所受影响巨大。
从3月起，游戏版号开始收紧。至6月初，国内游戏备案入口已关闭，游戏版号审批也暂被搁置。游戏版号是一款游戏正式发布必需的通行证，如果没有版号，新游戏只能进行公测、内测，但无法开启充值端口，进行商业变现。
版号备案和审批被冻结，就相当于游戏公司的喉咙被扼住。
版号对腾讯公司的影响，主要体现在两款手游《绝地求生：刺激战场》《绝地求生：全民出击》上。根据极光大数据显示，6月《绝地求生：刺激战场》渗透率上升至12.3%，环比增长79.3%，是当时手游市场渗透率第二的产品。但受限于版号问题，腾讯公司未能从中获取收入。在《王者荣耀》之后，一直被认为可以作为完美“替补”角色的《绝地求生》系列，却因始终未能拿到版号，导致其商业化之路遥遥无期。
据腾讯公布的今年二季度财报数据显示，腾讯智能手机游戏收入（包括归属于社交网络的智能手机游戏收入）同比增长19%，环比下降19%至人民币176亿元；PC客户端游戏收入同比下降5%，环比下降8%至人民币129亿元，游戏收入占总收入比重下降至34.2%，为2015年以来最低值。
在社交方面，用户增长明显减缓。二季度财报显示，微信及WeChat的月活跃账户环比增长仅1.7%，而QQ的月活跃账户则下降0.3%。据艾媒数据统计，微信在2018年6月的月活跃用户为10.16亿人，已接近中国13亿人口上限，用户增长趋近见顶。
用户增长之外，如何留住用户、保持用户活性也成为难点。抖音、快手在近几年爆发性增长，成为年轻人的另类社交平台，冲击了腾讯主导多年的以“熟人通讯、封闭关系”为形式的社交大本营。
据QuestMobile发布的中国移动互联网2018半年度报告，今年上半年中国移动互联网活跃用户规模缓慢增至11亿，2018年上半年仅增长2千万。
但今日头条系独立App用户使用时长占比从3.9%猛增到10.1%，增长了1.6倍，腾讯独立App总使用时长则骤降6.6%。从数据来看，今日头条系从腾讯系抢夺了大量用户时间。用户注意力的转移开始威胁到收入：二季度腾讯的社交广告同比增速55%，但媒体广告增速大幅下滑，从一季度的31%下降到16%。
腾讯游戏和社交的发展模式遭遇天花板，市场持续看衰，2018年腾讯市值缩水近1万亿元港币。
腾讯3.0
正是腾讯在主要战线上不断出现的不利信号，让马化腾痛下决心，加快企业组织架构的重整，打通内部藩篱，减少无谓自伤。
9月30日，腾讯组织架构迎来的新一轮优化调整，在保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）的基础上，新成立了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
腾讯的发展史上，曾经有过两次重大组织架构调整，都成为了后来的变革节点。
2005年10月，腾讯第一次进行组织架构调整，转向“在线生活”领域。把腾讯当时组织架构划为8个序列，彼此像独立公司一样伸向竞争对手，形成了强大的执行力，赛马策略就此诞生。
次年，完成架构调整后的腾讯通过内部赛马制，迅速祭出两款的新产品—手机QQ和超级QQ，切入了中国移动飞信所在的赛道，当年移动增值业务营收突破了8亿元。
2012年5月，深圳第二次组织架构调整，推行“资本推进开放”战略。3Q大战让马化腾为首的腾讯高层痛定思痛：将原业务系统化模式被取消，架构更迭为BG事业群制，着力于微信和QQ双社交平台搭建基础设生态，用投资来建立护城河。
6年时间，腾讯依托“资本+绝对的流量优势”，与各个领域强势公司结盟，帮助腾讯从PC时代顺利地过渡到了移动互联网时代。
去年马化腾坐主位的腾讯系乌镇饭局，几乎有一统江湖的气势。腾讯的股价也从50元港币一路飙涨至今年1月底每股475.72元港币的峰值，成为中国市值最高的互联网公司。
那么，第三次调整的重点是什么？它能成为腾讯再次腾飞的起点吗？
此次腾讯完全取消了MIG、SNG和OMG三大业务部门。
MIG是腾讯转型移动端的大功臣，QQ浏览器、应用宝和手机管家三款产品都做到了业界第一，但移动互联网入口抢占期已经结束，后续布局成为重点。微信的崛起成为更好的替代方案，本轮调整中原MIG的业务、渠道以及技术团队将并入平台与内容事业群（PCG）。
OMG曾经被寄予厚望，腾讯不留余力地扶持，在视频和体育版权投入巨大。但这两年腾讯与今日头条的竞争中，内容产品毫无优势，调整应所应当。
QQ所在的SNG在这次调整中也被取消了，但微信部门没有受到任何调整。QQ和微信一直是腾讯仰仗的社交双平台，虽然QQ一直致力于与微信差异化，想成为最年轻一代的即时通讯产品，但现在QQ明显做得还不够好。
为了削弱腾讯“游戏公司”的标签，互动娱乐事业群（IEG）此次也挨了刀子，只保留游戏。新成立的PGC部门整合了其余所有IP内容业务，这种调整能够让IEG在腾讯内部营收的比重将进一步降低，有利于应对监管，从另一个角度来说，进一步强化了腾讯的游戏业务。
所有老事业群的调整，都是为了突出此次的新重点：
新组建的PCG事业群其内容产品业务涵盖了：微视、电竞、动漫、视频、影视在内5大方向，腾讯将这个重担交给了当年帮腾讯4年内横扫中国游戏产业的任宇昕，他掌管PCG的同时继续兼管IEG。
新组建的CSIG，旗下产品业务包括腾讯云、安全、腾讯地图、腾讯优图以及智慧零售结局方案在内的一系列To B业务，负责人便是历史上成功狙击51.com的汤道生。
2017年底的腾讯员工大会上，马化腾就在做铺垫：“在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多To B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理”。
蓄力许久的腾讯组织架构调整，让内部资源聚合、精兵强将上马，强调PCG、CSIG，战略重点指向AI和云业务，释放了未来的战略意图：要从消费互联网互联网转向产业互联网。
腾讯过往20年的C端业务摸索，以及通过投资建立起的合作联盟，已经涵盖了用户近乎全向的需求。C端市场的边界一眼看得到尽头，而国内B端业务还处在上升期：腾讯如何运用好自己手头的云计算技术、移动支付、AI技术、安全、LBS等一系列的基础设施，将社交平台上十亿级的庞大用户与产业服务连接，这是腾讯3.0要去解答的核心命题。
即将成熟的产业市场
在今年，类似腾讯这类战略调整、强化并非个例。
阿里、华为、百度等公司，都调整了各自的战略，直指产业互联网。
在8月的重庆首届智博会上，马云提出“新制造”，称新制造是制造业和服务业的完美结合，也是实体经济和虚拟经济的完美结合。实体经济和互联网以后谁也离不开谁，未来90%的零售在互联网上，90%的制造业在互联网上。
为什么大家都突然瞧上了B端市场？因为以AI为核心，带来的IoT、机器人、人机耦合、自主决策能力，正在深刻撬动产业世界的内在创造力，一个可以类比PC、手机的产业趋势即将到来。
2017年底，北京出台了《加快科技创新培育人工智能产业的指导意见》，制定北京人工智能发展时间表：到2020年，新一代人工智能总体技术和应用达到世界先进水平，部分关键技术达到世界领先水平，并形成若干重大原创基础理论和前沿技术标志性成果。
中国“AI教父”李开复认为，中国AI产业甚至科技产业，已经超越模仿的旧模式。未来中国的AI产业，5年内在某些领域将赶上甚至超越了美国。
据统计，2016-2017年中国风投界向人工智能初创公司投入了创纪录的资金，占全球所有AI风险投资的48％，首次超过美国。政策的鼓励、创投市场的持续投入，加速了这些领域的成熟。
而智能技术的进化，正在激发潜藏于B端市场消费潜力。这是一个由中国数量众多的企业、工厂、零售门店、公共服务设施、政府组成的新蓝海。
没有一家企业想错过这一轮新机遇，腾讯也是如此。
被新推出的CSIG，未来可能会成为AI产业的绝对重点。
此次腾讯从战略层面收拢原先分散的技术体系，将AI技术能力、产业服务能力，以及腾讯生态下各自培植的AI解决方案整合到CSIG。
优图等腾讯AI技术输出主力被集中到CSIG，智慧零售以及大量AI解决方案的研发与产品化通道，也被合并进来，与企业服务、政府服务构筑成为产业AI的业务三叉戟。
未来的CSIG，在拥有高话语权和资源倾斜情况下，能实现在统一体系下完成研发、产品化与产业服务出口的全流程。
关键的中台建设
腾讯下个10年方向明确，组织调整也开始执行，但这一轮变阵，可能还需要时间。
在这次调整前，腾讯前CTO张志东在一场腾讯学院的内部分享中说：“大型企业的组织变革和中台建设，绝对是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想，这里最关键还是两点，一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面，就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”
张志东提到的中台，在国外叫做增长部门。这个部门以增长为核心目标，以数据为依据，为各个业务部门提供策略支持。中台建设的最大难点，就在于交流的方式以及各个业务部门之间能否打通。
以LinkedIn为例，增长部门直接向CEO汇报，而其他业务部门在向CEO汇报的同时，也需要向增长部门汇报，他们既是平级关系，在策略上又必须聆听这一部门的指挥。这种架构设置下，如果不是企业文化尤其是最高层的支持，是不会真正带来效果；而在这种架构之下，必然要求部门之间的打通。
张志东也强调，腾讯在ABC（AI+大数据+云）时代，因为数据中台建设的缺课蛮多，除在技术上会造成许多重复发明轮子的现象，在大数据的应用上，带来很重的数据墙和组织墙的问题。
这些潜在的问题要求腾讯各部门之间，不能够仅仅把数据当作生意，而是当作成长的血液，并且为之建立专门的机制去推动，让这种血液在全公司循环流通，最终才可能形成全新有效的组织架构。
这种担忧并非空穴来风。
2010年加入腾讯的陈磊一手建立了腾讯云，并实施了占领市场的战略主张：通过创投等方式，向早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台，向中期和成熟创业团队提供云服务礼包；向社会提供免费的大规模计算力，同时开放腾讯自身运营游戏和社交的数据模型。
但当时SNG负责人汤道生却主张利润为先。2014年陈磊离职，2016年腾讯开始重视云计算，重新与阿里抢市场，回到了陈磊设计的老路。
这一来一回，腾讯再想在云市场跟上阿里，不知道需要付出多大的代价。
尽管在腾讯官方公布的材料中并没有提及关于中台建设的细节，但是新成立的腾讯技术委员会应该是这个环节的关键。
腾讯技术委员会的定位是“通过内部分布式开源协同，加强基础研发，打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。”
在这个委员会的牵头下，再结合TEG的技术支持，以及CSIG对统一账号和搜索引擎的建设，将会构筑成腾讯的整个中台体系。
7年后，腾讯再次变阵。一家2.56万亿元港币市值，有近5万员工的巨头调整，是真正的牵一发而动全身。大规模的组织架构变动，随之而来的人事调动、利益切割、资源分配等诸多阵痛再所难免，熬过这一时期，腾讯或将进入一个全新的发展阶段。