没有销售团队 不依靠融资 Atlassian是如何成长为百亿美元市值公司的？

编者按：建立一个公司很难，建立一个能够长期发展的公司更难。从已经获得成功的公司那里学习，并获取其成功的经验是非常有必要的。Product Habits发表了一篇文章，详细剖析了Atlassian公司的发展历程，并归纳出了其成功背后的关键经验。文章由36氪编译。

“有很多聪明的人，他们不会加入我们的公司，也不会给我们钱，也不会给我们建议，因为我们的业务对他们来说毫无意义。”——迈克坎农-布鲁克斯（Mike Cannon-Brookes），Atlassian 联合创始人

当Atlassian于2002年成立的时候，创始人们必须做出选择。

他们可以做大多数SaaS公司正在做的事情：打造一个销售团队，敲开投资者的大门，并试图将一个创意转化为数百万美元的资金。

但是，Atlassian并没有这样做。相反，他们选择了一条非传统的道路，最终帮助他们建立了一个100亿美元的业务。

在公司成立15年后, Atlassian 仍然没有一个企业销售团队。但他们最大的——也是最不寻常的——增长的杠杆，是在公司的发展中不断地收购其他产品，并将它们整合到现有的产品套件中。这有助于Atlassian的产品系列通过通过企业组织有机地传播。

Atlassian究竟是如何在收购和整合的基础上打造出一个增长引擎，来打造出其庞大的全球业务的呢？让我们更深入地了解这家公司：

通过为工程团队打造一个最好的项目管理工具，开发出了一个忠诚的客源市场。通过收购来战略性地扩展他们的产品应用场景，将客户基础扩展到开发团队。在最近的收购中，通过成倍的扩大免费增值的分销和横向的使用案例，将他们转化漏斗的顶部覆盖到更大的范围。

Atlassian的许多策略在当时都是独一无二的，但从那以后就成为了SaaS公司的常见做法。让我们来看看在其发展的历程中，Atlassian公司的具体需求是如何落实到实践中的，以及它们如何帮助塑造该公司的成功。

2002-2010:自筹资金和免费增值模式

2002年，科技行业的寒冬结束——成为一个硅谷的企业家是很艰难的。但在澳大利亚的悉尼想成为一名企业家要更加艰难。既没有大型的科技社区，也没有投资人可以投资的本地风投公司。Atlassian的联合创始人迈克坎农-布鲁克斯和斯科特·法夸尔（Scott Farquhar）这样说：没有像硅谷那样的IPO学前班。

因此，他们想到了一种新的开发者工具，但却找不到资金，他们意识到打造一家成功的公司意味着两件事：

他们必须迅速创造出真正有用的工具，这样他们才能赢得市场。他们必须找到一种方法，在不支付销售团队费用的情况下出售这些工具。

由于他们本身就是开发者，所以两位联合创始人认为，开发者需要开发特定的工具来追踪问题，并相互协作。他们将这些功能集成到了他们的前两种工具——Jira和Confluence。

目前还没有人为开发者开发过项目管理或协作工具，两位联合创始人从他们自己的工作中了解到，其他开发人员想要这些工具。他们所要做的就是让他们去尝试一下。他们决定实行免费增值的计划，让人们在没有风险的情况下测试这些工具，并让他们自己意识到这些工具的用处有多大。

这种模式让很多人能够很快地开始使用这些工具——随着他们的客户越来越多，收入也在没有销售支出的情况下不断增长，他们可以开始收购其他公司，并在公司的发展早期就不断扩充他们的开发者产品。

让我们更仔细地看看他们是如何在早期开发这些工具并利用这些初始产品来赢得开发者市场的。

2002年：

坎农-布鲁克斯和法夸尔都在大学里学习计算机科学，并相互结识。他们知道自己想要创办自己的公司，并首先创建了一个第三方支持服务。另一方面，他们开发了自己的问题追踪器，因为他们厌倦了使用电子邮件或个人生产力工具来追踪开发者的工作。协调开发人员的工作是一件很麻烦的事情，他们需要一个具体的地方，在那里他们可以记录问题并协同工作。很快，他们意识到自己开发的东西有可能对其他开发者有用——于是他们决定从一家服务公司转向一家产品公司。他们从信用卡中透支了1万美元，启动了Atlassian，并推出了第一款旗舰产品——Jira。

Jira的界面非常简单，为开发者提供了单独的位置来管理bug、计划功能和追踪任务。Jira还提供了版本历史、文件附件和问题的搜索功能，这些都是开发者管理软件项目所需的一切。这在其他工具上不可能做到的。

由于Jira的综合性和复杂性，该产品有着陡峭的学习曲线，使用门槛很高但因为Atlassian的市场非常特殊，这其实是一件幸事。开发者最喜欢的就是让产品具有挑战性的东西——它具有问题追踪所需要的一切东西，他们可以根据自己的具体团队和项目对其进行定制。

2004年:

Jira带来了收入，但在最初几年，Atlassian也需要寻找其他潜在的收入来源。

Wiki 技术在开发者市场上获得了越来越大的吸引力——Atlassian的联合创始人将此作为他们的机会，向具备企业知识管理系统需求的团队提供简单的Wiki功能。他们把这个新开发团队合作平台称为Confluence。它是为使用Jira的团队提供的，目的是通过让Wiki更容易创建、编辑、链接、搜索和组织，从而提供更多的价值。

这个时候，开发团队已经开始喜欢Jira了。当它与另一个非常特殊、有用的产品Confluence无缝地配合在一起的时候，这促使开发团队尝试Confluence。

在Jira获得初步成功之后，决定开发第二款产品是有风险的，因为许多早期的公司需要把所有的注意力集中在一件产品上。分散资源可能意味着两种产品都会失败。不过，该团队对用户喜欢使用Jira的程度有信心，并意识到，Atlassian还会提供其他有用的工具。多产品策略得到了回报。

正如坎农-布鲁克斯所言：“我们有两个火箭发动机，而不仅仅是一个。”

2005年：

成立三年后，Atlassian在没有任何风险投资的情况下实现了盈利。这是因为他们不需要给销售人员支付推广费用：他们在网站上提供了一个30天免费试用的选项，然后让试用用户可以选择一个付费的套餐。这使得开发者可以尝试他们的产品，意识到他们的用处，然后向他们的团队成员和开发者朋友推荐。

2007:

当时，Jira和Confluence的销售额都在增长，这证明了开发者市场是充满了机会。但在这个时候，Atlassian做出了一个非常有趣、独特的举动。企业开发工具公司的典型做法是开发更多的产品。由于Atlassian拥有资金，他们决定不再花时间建造更多自己的工具，而是购买那些已经成功的工具。

这让他们开始关注Cenqua公司，该公司开发了三种开发工具——Fisheye、Crucible和Clover。这些工具填补了Atlassian产品的缺口。坎农-布鲁克斯指出，这些工具的一些功能，比如Crucible的代码审查，对开发者来说非常有价值。他说，“从1到10的范围来看，Cenqua工具的战略契合度是10。”

他们将这些产品整合到自己的产品中，允许服务继续不受干扰，但将所有产品的信息和文档都转移到Atlassian网站。Cenqua的所有开发人员和执行人员都转而加入Atlassian。到2008年，在Atlassian的网站上，Crucible工具与Atlassian的其他产品一起在Atlassian的网站上列出, 作为一个有凝聚力的产品套件的一部分。

尽管进行这样的早期收购是不寻常的，尤其是考虑到该公司缺乏风险投资。不过，Atlassian的免费增值销售模式帮助他们迅速获得了大量收入。当他们权衡自己的时间和资金的利弊时，公司认为收购Cenqua是对他们资源的最好利用。

免费增值的销售和分销模式，以及早期的收购，创造了许多收入来源，到2010年，该公司的ARR收入超过5000万美元。到此，这家公司已经有8年的历史了，而且已经盈利5年了。

很明显，Atlassian不需要风险资金来维持生存——他们制造了一个可以独立生存的引擎。但在公司的长期计划中，他们有自己独特的理由，希望在未来的发展阶段与投资者合作。

2010-2015:整合收购和扩展到其他团队

“我们想打造一家50年历史的公司。上市是这段旅程的第一步。长期私有化的公司是很少的。”——斯科特法夸尔

与许多公司不同的是，Atlassian并没有因为他们需要现金而筹集资金——他们已经通过使用有用的工具赢得了开发者市场的支持，已经为打造一家健康的企业建立了基础模型。

Jira、Confluence和Cenqua产品的早期成功鼓励了团队，并证明了他们的免费增值模式是可行的。他们意识到，通过开发一套开发人员所需要的产品，他们可能会成为客户不可或缺的一部分，并能长期保持下去。考虑到第一次收购的成功，该公司认为最好的出路是收购，将现有的有用产品整合到Atlassian套件中。

这段时间，Atlassian的主要目标就是获得正确的产品，整合它们，并将他们的目标群体扩展到与开发团队无关的团队。

2010年：

在公司创办8年后，Atlassian从Accel Partners获得了6000万美元的次级资金。该团队表示，资金将用于对其他企业工具的并购。这些额外的工具将帮助它们为企业开发团队提供更多的功能，并开始将业务扩展到其他垂直领域。

此时，Atlassian在全球拥有超过2万名客户，其中包括Facebook和Adobe，他们觉得有必要提供更强大、更全面的开发者工具。因此，为了开始“Adobe为设计师所做的工作，而不是技术团队，”Atlassian研究了他们如何帮助开发者在其他阶段管理他们的项目。

这促使他们收购了Bitbucket，一个代码协作的托管服务，但未透露金额。Bitbucket帮助开发人员在分散的软件资源库中共享和协作。正如一篇报道指出的那样，由于收购了Bitbucket，开发者现在有了“一个能存放和托管他们的代码，并且能够追踪他们项目问题和在Atlassian内部的bug的地方”。这是一款完美的产品，填补了Atlassian产品的缺口。Atlassian将其与公司的其他产品整合到了一起，并建立了新的定价机制——包括免费增值计划——来无缝地融入Atlassian现有的免费增值模式。

2012年:

Atlassian收购了托管的私人聊天服务Hipchat，并宣布了一项计划，将聊天功能整合到自己的产品中。这是一个非常聪明的举动，表明Atlassian已经领先于它的时代——Slack还没有被引爆，而实时通讯工具并不是一项显而易见的收购。然而，Atlassian在自己的团队中使用了Hipchat，并且知道它有多有用，所以他们想要为用户提供相同的功能。

当时HipChat的发展速度非常快，拥有超过1200名客户，包括Groupon和HubSpot。该产品能帮助整个组织进行沟通。Hipchat首席执行官兼创始人皮特·柯利(Pete Curley)表示，Atlassian是一个完美的环境，可以让Hipchat的服务快速扩张。对于Atlassian来说，收购Hipchat是一种完美的方式，让他们可以扩大自己产品的使用场景，让更多的非开发者团队开始使用Atlassian产品。

正如坎农-布鲁克斯所言，Hipchat“不仅对于产品团队来说是完美的，对于任何团队来说也是极好的。”

2013年:

Atlassian发布了一个针对IT市场的Jira服务台。新功能包括以客户为中心的界面、一个SLA引擎、可自定义队列、实时报表和分析。

当时，Atlassian总裁杰伊·西蒙斯（Jay Simmons）说，这是一个基于Jira客户需求的有机扩展。约40%的Jira用户已经将Jira扩展到服务台，并要求Atlassian开发这项服务。该产品帮助将Atlassian的产品应用范围扩大至IT部门，并继续增加预订量。目前，每年的预订额超过了1亿美元。

2015年:

Atlassian的Git服务迅速增长——Atlassian开发者工具的总经理埃里克维特曼（Eric Wittman）指出，Bitbucket的客户在前一年的增长约为80%，而在《财富》500强企业中，有三分之一使用Bitbucket。为了让自己与这种增长保持一致，并呈现出一个有凝聚力的品牌，Atlassian将所有基于Git的服务整合到了Bitbucket的品牌中，并添加了支持更大的分布式团队和项目的功能。

在过去的几年里，Atlassian填补了团队SaaS工具的空白，为团队协作提供了一个广阔的愿景。虽然很多公司都在进行收购，但大多数公司在工具整合方面的表现不如人意。将两家独立的公司结合起来可能会是一场噩梦，因为品牌、个性甚至是代码库都存在冲突。Atlassian不仅在收购上做得很好，还完美地完成了从人到代码的危险的整合过程。

这一策略完全是为了锁定目标。有了这种紧密结合的解决方案，一种工具的产品优势并不一定就是卖点，而是整套产品的综合功能。如果一家公司更喜欢Github的功能，那就不重要了——如果一个团队已经被Jira和Confluence所吸引，他们就会使用Bitbucket，因为Bitbucket可以让他们的工作更方便、更高效。

这种战略直接影响了Atlassian的低成本分销模式。他们对最初的产品收取的费用非常低，而且只卖出了少量的服务。每一款产品都有自己的定价模式，这样团队就可以按菜单添加产品。他们中的大多数都是从免费试用开始的。

2015年Jira的定价

很快，随着更多团队成员的加入，他们的“飞轮”将开始生效，更多的团队和用户被吸引进来，而且团队也会意识到，如果没有Atlassian工具，努力工作将会很困难。

目的就是把各部分的总和创造出一个粘性高的, 全部消耗的整体。而且收购效率上也起到了作用。从2012年到2015年, Atlassian 每年在CAC上的收入占总收入的12%至21% ,而SaaS行业的年收入中值为50%至100% 。

添加产品帮助Atlassian寻找新的方式将用户吸引到Jira套件中——比如给开发者使用Bitbucket，以及面向非开发者团队的Hipchat。这带来了用户和收入的大幅增长。

最初的一些Atlassian产品，如Jira和Confluence，带来了稳定的收入。通过收购，Atlassian可以通过额外的产品实现复合增长。就在Atlassian IPO之前，他们宣布年销售额为3.2亿美元，同比增长60% 。

Atlassian公司将他们的分销“飞轮”和收购/整合机器牢牢地钉在了一起。他们准备拓宽自己的渠道，试图在企业组织中赢得更多的团队使用他们的产品。

2015年至今：向具有竞争力和利润丰厚的市场扩张

对于许多SaaS公司来说，Atlassian看起来就像是“最终目标”。他们已经成长为一家大型的、公开的、全球性的公司，拥有了一套能够为许多不同的垂直领域提供服务的复杂产品组合。

但Atlassian明白，成功是一个连续的过程。它们正在爆发, 但除非它们能保持增长, 并在市场上保持一个据点, 否则它们将会万劫不复。我们的目标不再是为开发者团队打造一套最好的工具套件。相反，它会让整个公司——以及它内部的所有团队——使用Atlassian套件中的相关产品。

尽管Atlassian致力于为公司内部的许多不同团队提供产品，但该公司仍需要找到一种方式，与小团队保持联系。对于小团队来说，他们许多正在赚钱的产品变得越来越复杂。但他们没有把时间浪费在打造轻量级版本上，而是利用他们成功的收购和整合策略，在Atlassian套件中添加轻量级产品。

让我们来仔细看看他们过去几年的收购和整合是如何帮助他们拓宽自己的渠道，进入利润更高、更具竞争力的市场的。

2015年:

Atlassian在12月份进行了IPO，估值为58亿美元。

该公司在IPO之后的计划是，通过对研发的投资，继续积极扩大销售。当时，他们将超过40%的收入投入到研发中，并希望能保持30%的销售增长。这反过来又推动了更多的收入，他们可以投入研发和收购，继续推动他们的“飞轮”。

2016:

为了将自己打造成为一个更加大众化的工具提供商，并帮助企业维护他们的软件，Atlassian收购了Statuspage，该公司允许企业用户更新其在线服务的状态。Atlassian已经与Statuspage建立了合作关系，因为他们是Hipchat的早期用户，而且他们已经用Statuspage中托管自己的状态了。

Atlassian总裁杰伊·西蒙斯说他认为该产品在Atlassian的产品中满足了一种自然需求，尤其是在Jira的问题追踪服务之外。对于已经在套件中使用了Jira和其他产品的用户来说，这是一种互补的产品——但它也是一种能够应用到更广泛的用例，从而吸引不同用户的一种方式。

2017年：最近，Atlassian通过收购轻量级项目管理工具Trello，迈出了一大步，瞄准了规模较小的团队。我已经从Trello潜力的角度谈论了Atlassian收购 Trello的可能性（传送门）——但这笔收购也是Atlassian的发展中一个非常重要的最新举措。Trello是一个比Jira简单得多的项目管理工具，而简单的Kanban图则涵盖了更广泛的用例。

Atlassian需要一款简单的产品，可以填补小公司在分销战略上的空白，因为Jira进入了高端市场，变得更加复杂。

Trello是一个很好的简单的产品，来替代开发者专用的Jira。Trello的加入可以让Atlassian将新的、更广泛的用户群吸引到他们的套件中，然后在他们的需求增长时卖给他们更多的不同产品。

今年晚些时候，Atlassian又推出了另一项重大产品举措，将Hipchat的服务变成了一款名为Stride的Atlassian品牌产品。这是一个Slack的竞争对手，这意味着它具有一些可预测的功能，比如基于文本的消息传递、视频和音频会议等。它还有一些独特的功能，比如对焦模式，工作时的“离开”设置，以及行动和决定， 它展示了你离开时的谈话中的亮点。Atlassian表示，他们的目标是让团队的工作效率更高，而竞争对手的产品则不然。

Atlassian最近的产品决策，尤其是Trello和Stride的产品，表明他们仍在寻找新的方式来针对不同规模的公司和不同规模的团队。Trello和Stride都是免费增值的产品——这是Trello的阿喀琉斯之踵，但是免费的计划将是获得小型团队的关键, 因为这些小团队无力支付具有企业功能的企业级产品。

Atlassian最新的产品收购——Trello、Stride或Statuspage——都没有特定市场的用例。他们几乎可以进入任何规模的组织中的任何团队。

最近的这些举措表明，Atlassian在更有竞争力、利润更丰厚的市场上为更广泛的应用提供产品，是非常聪明的做法。他们把收购变成了额外的产品——但与此同时，他们正在清除潜在的颠覆者，并保护他们已经建立起来的锁定。

Atlassian可以从这里出发

Atlassian的收购模式——以及他们在产品整合方面的成功——是非常典型的。展望未来，他们可以继续通过收购，进入更多的领域。

随着收购/整合机器的就位，以下是Atlassian可以扩展的一些具体方式：

使用Trello来吸引新公司:

对Trello的收购，就是要找到一种方式，在企业内部找到新的领域。Atlassian和Trello的最大机遇之一是，在尚未使用Jira或其他Atlassian工具的团队中获得产品经理的支持。因为Trello非常简单，所以用户之间的障碍少了很多，这使得团队更容易采用产品。此外，该公司与Atlassian工具进行了大量整合，这些工具可以简化团队间的工作流程。这为团队进入Atlassian套件提供了另一个切入点。如果Atlassian可以让产品经理使用Trello，他们也许可以让他们的合作伙伴，比如开发团队使用Trello。对Trello的曝光将使这些开发团队意识到像Jira这样的集成产品，如果他们还没有相关的工具，可能会激励他们使用更多针对开发者的工具。

使用Stride来连接团队协作的所有元素:

Messenger工具在任何公司的协作能力中都是重要的一层——而且它们有可能覆盖到公司的每一个团队。Atlassian明白，它无法将这一具有极大潜力的市场拱手送给Slack。Slack的整合功能可以让用户插入办公工具。Stride是一种防御性的举措，但它对Atlassian用户非常有用，并将更多用户吸引到Atlassian套件中。如果不那么频繁地进行信息交换和手动传输信息的话，会让工作变得更高效、更无痛苦，因此Atlassian必须确保他们对Stride的整合和营销策略能够实现这一目标。

打造设计师工具:

Atlassian为用户提供Atlaskit，这是该公司的官方UI库。它包含了在Atlassian设计风格中所需要的所有工具。不过，Atlassian可以扩大业务范围，开发出更多前端开发工具，这些工具可以用于UI设计和用户体验测试。它们有可能与Invision竞争，为设计师打造更好的集成工具。他们可以通过购买一套完整的用户体验设计平台，比如“UX pin”来启动这项工作。

Atlassian团队为自己赢得了大量的时间来做出谨慎的决定，建立一个健康的企业，让它可以独立运营，实现盈利，然后上市。如果他们继续做出合理的决定，他们可能会成为各种规模的SaaS公司最有用的办公工具的主要提供者。

从Atlassian增长中学到的3个关键经验

两位联合创始人知道，Atlassian与其他SaaS公司不同。他们的很多决定都是非常规的，而且都是针对他们发挥限制的。他们对其他公司说，不要试图模仿我们。

对于那些自己创业的人来说, 更重要的一点是，你不应该也不能复制 Atlassian的任何决定，因为每个公司都必须根据自己的具体目标和面临的挑战找到成功的方法。但是，你可以从Atlassian解决他们的问题，以及他们寻找机会的方式中学到什么。这些技能对成功和成长至关重要——没有它们，你就会死在水里。

这些都是任何一家公司都应该从Atlassian那里学到的关键经验：

1、尽早关注资本效率

许多SaaS公司都在努力实现盈利。使Atlassian的发展历程如此独特、如此成功的原因是，他们开创了许多前所未有的方式。

首先，Atlassian在2002年开始使用免费增值的分销模式，因为他们负担不起销售团队的费用。当时并没有多少企业软件公司这样做。但这使得销售和营销支出从一开始就非常低。

另一个提高资本效率的重要举措是，在非常早的时候积极增加产品。这是有风险的，因为许多公司都专注于单一产品来获得立足之地。Atlassian在很早的时候就开始打造一套房子，这为他们增加了收入。

有两种主要机制有助于提高资本效率：降低CAC和更高的收入。Atlassian发现了降低CAC的具体办法，并增加了他们的收入，你也可以通过观察你的独特的限制来做同样的事情，并考虑以下几点：

你可以通过瞄准更有效的营销渠道来降低CAC，让免费增值用户更有效地使用付费账号，并专注于通过内容和免费试用来吸引用户。你可以通过提高价格来增加收入，从新产品中添加额外的收入来源，并向用户交叉销售其他产品和附加组件。

对于Atlassian的早期发展和成功来说，资本效率是至关重要的，对于任何一家SaaS公司来说，这都是一种良好的心态和实践。

2.拥有一个特定的客户群体

Atlassian在开发者团队中扎下了根。从那以后, 它在企业组织中有一个切入点, 可以扩展到其他团队。开发团队喜欢使用Jira而且不愿意更换成其他产品，对于让其他团队去辅助地Atlassian工具是至关重要的。

Salesforce在销售市场上也做了同样的事情。尽管他们现在已经扩展到几乎所有企业业务的市场，但他们只从一个CRM开始，并锁定销售团队。赢得一个企业的部门是打持久战的关键。

当你刚开始的时候，很难赢得广泛的使用案例，因为很难找到一个具体的价值主张，引起别人的注意。相反，你应该专注于一个组织内的一个部门，把你的产品推广给特定的人群。你可以采取一些具体的步骤来促进这一“福音传道”的发展：

在一个特定的市场上为早期的用户群提供研讨会和网络会议。 和你目标市场的早期客户谈谈你的产品解决的具体问题, 并确保你的营销方案反映了这些痛点，并提供了解决方案。当你开始构建插件和新功能时，确保它们与你的目标市场有明确的联系，然后再扩展到其他领域。

3、选择你想要专注的商业风格

创建一家伟大的公司有很多方法。一些人选择将更多的精力放在产品创新上。还有一些公司，比如Atlassian，则更加注重战略收购。Salesforce这样的公司选择专注于交付方式和行业颠覆。有些公司，比如Basecamp，专注于单一产品的简单性。

没有一个万全之路，但所有这些成功的公司都有一个共同的主题。他们都早早地形成了一个要专注的概念，并坚持了下来，并在他们的所有决定中都贯彻了下来。

决定什么对你的公司更重要，尽早把控是很有挑战性的，但它会让你更加专注。两个重要因素将影响这个早期决定：

你对公司和产品的最初愿景是什么？在5年、10年和20年，你希望你的公司达成什么目标？

结语

建立一个长期的公司是一件很有挑战性的事情，因为在你的业务中，你会面临很多不同的限制。同样的因素不一定会在每个阶段都能推动你的成长。但是，如果你知道自己想要怎样发展，并且有一个策略，围绕着你要采取什么步骤，你就可以制定一个框架，从而在不同的环境下做决定。

Atlassian的战略——收购、整合和有机分销——非常特别，因为没有多少其他公司这么做过（而且做得很好）。你的公司可能会和其他公司有所不同。但是要记住，你的首要目标是要建立一个框架，来帮助你赢得你想要的结果。

原文链接：https://producthabits.com/atlassian-built-10-billion-growth-engine/

编译组出品。编辑：郝鹏程