马云建议创业者向稻盛和夫学习应对萧条 这5大对策或能起死回生

阿里创始人 马云

2月17日，湖畔大学官微发布了一篇文章，是马云给湖畔大学的企业家学员们提出的企业应对困境的3点建议和1篇荐文。

作为阿里的创始人，马云曾经在2003年经历了非典疫情，并带领团队成功走出困境，还在那一年推出了淘宝，开启了2C电商业务的成功之路。

马云在今天给出的3个建议分别是：第一，在保障防疫安全的前提下，有条件的企业要迅速复工，没有条件的也要创造条件，做好复工准备。

第二，要在内部反思和总结，盘点一下自己要什么、有什么、放弃什么和坚持什么，在危机中寻找方向。

第三，马云鼓励企业要快速学会数字化办公，数字化生存，大力推进企业内部使用互联网技术。

马云这三个建议还是很宽泛的，比如如果企业内部反思，到底要放弃什么和坚持什么？可能一两句话也说不清楚。

马云在推荐的一篇文章中，应该有他要表达的具体建议，他推荐的是稻盛和夫的一篇文章，题为《把萧条当作再发展的飞跃台》，这篇文章其实是《在萧条中飞跃的大智慧》一书的其中一章，是稻盛和夫有关如何应对萧条的6个演讲的其中一个，建议有时间的朋友，也可以找到这本书来看一看。

有趣的是，IDG资本的官微最近也推荐过这篇文章，看来稻盛和夫对于如何应对萧条，确实说的很有借鉴意义。

稻盛和夫

毕竟稻盛和夫在创办京瓷以后虽然经历了70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及2008年的雷曼金融危机，但京瓷的发展却一帆风顺，没有在萧条的危机中倒下，反而越来越好，这其中必有一些值得学习的地方。

下面我们主要简单介绍一下《把萧条当作再发展的飞跃台》这篇的内容，稻盛和夫在这篇文章中主要提出了应对萧条的5个策略：

就是第一：全员营销；第二：全力开发新产品；第三：彻底削减成本；第四：保持高生产率；第五：构建良好的人际关系。

但想要做到这5点却十分不容易。稻盛和夫也提到了在企业发展顺利时，一些问题并不会暴露出来，但一旦遇到逆境，就可能会有各种各样的问题出现，甚至平时对员工较好的公司，在困境中，也可能遭受员工的背叛。

稻盛和夫则拿京瓷的一个具体案例，说明了自己是如何应对萧条危机的：

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元。就是说仅仅在半年之内，月销售额减到了十分之一，即使遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷依然没有出现亏损。这是因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。并且我在1974年年末提出了冻结加薪的请求。不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。

可见京瓷之所以能够很长时间屹立不倒并且年年都盈利，一方面是这家公司拥有绝对的核心技术，能做到其他企业做不到的事情。另外一方面是稻盛和夫在员工待遇方面处理的“稳准狠”，危机发生后会让全体管理团队带头降薪，且自己的降薪幅度最大，但他似乎并没有对基层员工进行降薪规定，只是在公司内部提出了全员冻结加薪的请求。这样一方面可以缩减成本，另外一方面也可以稳定公司的军心。

最后，稻盛和夫还能在危机解除后能够为降薪的管理团队进行补偿，并向全员补偿“冻结加薪”那部分薪水，用这样的方式最大程度上稳住了公司局面，还能笼络员工的人心。

稻盛和夫确实是一个管理大师，也值得如今国内的中小企业创始人们好好学习一下。